Interne Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen

Das finanz-, wirtschafts- und gesellschaftspolitische Umfeld, in dem sich Unternehmen bewegen, ist in bisher nicht bekanntem Maße komplex und risikoreich. Es ist vor allem geprägt von der höheren Frequenz und Stärke, mit der sich potenzielle Risiken in reale, existenzbedrohende Krisen und Umbrüche für Unternehmen, Branchen oder Standorte entladen. Um in einem solchen risikobehafteten, sich schnell wandelnden Umfeld die Zukunft des Unternehmens zu sichern und damit zugleich weiterhin Werte für seine Bezugsgruppen schaffen zu können, müssen Unternehmen ihr Führungshandeln verstärkt darauf ausrichten, ihre Organisation widerstandsfähiger zu machen.

Unternehmen sehen sich inzwischen vermehrt mit einer deutlich höheren Frequenz und Stärke an Umbrüchen und Krisen konfrontiert, insbesondere wenn sie in einem wettbewerbsintensiven Umfeld agieren. Resiliente Organisationen sind in der Lage, ihre Geschäftsziele auch in solchen turbulenten Zeiten mit ihren unerwarteten Wendungen und Einflüssen verfolgen und erreichen zu können, indem sie sich den Gegebenheiten stets flexibel anpassen und sich von möglichen negativen Begleitumständen immer wieder rasch erholen (vgl. Stephenson 2010, S. 3; Dalziell und McManus 2004, S. 7; Starr et al. 2003, S. 3; Ungericht und Wiesner 2011, S. 192; Heitger und Serfaß 2011, S. 20).

Mitarbeiter, die sich ihrem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit der Organisation identifizieren, engagieren sich meistens stärker für die Interessen und Ziele ihres Arbeitgebers. Sie sind eher bereit, Veränderungen und neue Entwicklungen zu akzeptieren und bleiben dem Unternehmen auch dann treu, wenn sich eine attraktive Beschäftigungsalternative bietet (vgl. Felfe 2010, S. 13–14). Insbesondere Mitarbeiter, die zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen, also Leistungsträger im eigenen Unternehmen zu halten, ist daher seit Jahrzehnten eine maßgebliche Aufgabe der Personalentwicklung. Zahlreiche Publikationen zum sogenannten Retention- oder auch Personalbindungsmanagement der vergangenen Jahre zeigen, dass das Thema „Mitarbeiterbindung“ offenbar an Aktualität nichts verloren hat. Insbesondere in der Folge der zunehmenden Globalisierung und des demografischen Wandels sowie des unter anderem daraus resultierenden Fachkräftemangels scheint die Bindung der Leistungsträger für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens an Bedeutung zu gewinnen.

Die aktuelle Managementliteratur ist geprägt von der Frage, wie Unternehmen sich auf eine höhere Komplexität einstellen können – ein Komplexität, die sich vor allem dadurch auszeichnet, dass in allen Entwicklungen in und um die Unternehmen unvorhergesehene oder unbeabsichtigte Effekte auftreten, die sich einer Planung weitgehend entziehen. Die Long-Tail-Theorie der politischen Risiken (vgl. Bremmer und Keat 2009) besagt, dass Unternehmen damit rechnen müssen, dass Katastrophen, Konflikte, existenzbedrohende Einschnitte oder revolutionäre Entwicklungen viel wahrscheinlicher sind als gedacht, so dass eine neue Form der Risikobetrachtung erforderlich ist, die von der gewohnten Vorstellung der Gauß’schen Normalverteilung Abschied nimmt (vgl. auch Sargut und McGrath S. 73).

Change Management ist in den Unternehmen seit vielen Jahren ein anhaltend bedeutendes, ja häufig ein zentrales Thema, wie nicht zuletzt die umfassenden Studien von Capgemini Consulting aus den Jahren 2003, 2005, 2008 und 2010 zeigen und wie die inzwischen schier unüberschaubare Literatur von Praktikern, Beratern und Wissenschaftlern eindrucksvoll untermauert. Dabei sind die Treiber „Wachstum stärken“ und „Kosten senken“ nach wie vor die Hauptgründe, sich mit dem Thema Wandel in Unternehmen zu befassen (Kyaw und Claßen 2010, S. 15). Kein Wunder, denn beide Faktoren sind mit Herausforderungen wie sich neu ordnende Märkte, die damit einhergehende Globalisierung, sich wandelnde Kundenanforderungen, kürzere Produktlebenszyklen etc. eng verbunden. Nicht selten gehen beide Ansätze, nämlich „Wachstum“ und „Kosten“, offenbar auch Hand in Hand und fordern von den Mitarbeitern so schier Unmögliches, was für die Entwicklung des Unternehmens häufig problematisch ist (Kyaw und Claßen 2010, S. 16) und schließlich, quasi mit dem Effekt eines Perpetuum Mobiles, erneut einen Transformationsprozess in Gang setzt. So sind Reorganisations- und Umstrukturierungsprojekte inzwischen bei vielen Unternehmen an der Tagesordnung (Kyaw und Claßen 2010, S. 14; Huck-Sandhu und Spachmann 2011, S. 21). Und in den meisten Fällen ist die komplette Belegschaft betroffen (Huck-Sandhu und Spachmann 2011, ebd.).

Die klassische Krisenkommunikation ist nach wie vor von der externen Kommunikation, vor allem von der Medienarbeit, dominiert. In Anbetracht des ungewohnt großen Medieninteresses findet sich die interne Kommunikation in den typischen Krisenplänen und –stäben nur mit einer nachrangigen Priorität wieder. Das ist in der akuten Krisenphase noch nachvollziehbar, spätestens in der Krisenbewältigung im Sinne eines strategischen Lernprozesses spielt die interne Kommunikation die entscheidende Rolle. Überhaupt wird in Anbetracht einer stärkeren Krisenanfälligkeit das Konzept der Krisenkommunikation einer Revision zu unterziehen sein. Das Ziel der durchgehenden Handlungsfähigkeit von Personen und Organisationen, die sich vor allem auf flexibles Entscheiden und Improvisationsfähigkeit stützt, ersetzt darin das traditionelle Verständnis der vorausschauenden Krisenprävention und des akuten plandeterminierten Top-down-Krisenmanagements.

Die Fähigkeit von Unternehmen, Krisen jedweder Art so abzufedern und zu verarbeiten, dass die Existenz der Organisation nicht gefährdet wird, sondern sogar neue Perspektiven entwickelt werden können, beruht nach dem jetzigen Stand des Fachdiskurses auf einem ganzen Bündel von Faktoren. Eine Fähigkeit, die maßgeblich bestimmt, wie robust sich ein Unternehmen erweist, ist die Fähigkeit zur Beobachtung sowohl des Organisationsumfeldes als auch der eigenen Position sowie die entscheidungsrelevante Verarbeitung beider Beobachtungen innerhalb der Organisation bzw. des Unternehmens (vgl. Coutu 2002, S. 48; McManus 2007, S. 6 f.; Stephenson 2010, S. 181; Heitger und Serfass 2011, S. 24).

Eine der interessantesten interdisziplinären Themenstellungen der Managementlehre dürfte die Frage sein, wie sich Unternehmen und Unternehmensgruppen mit hoher, oft international ausgerichteter Dezentralität überhaupt noch arbeitsteilig organisieren lassen und welche Alternativen in der Aufbau- und Prozessorganisation sich womöglich anbieten. Die Fachdiskussion bewegt sich dabei zwischen zwei Polen: Einerseits wird die heterarchische oder polyzentrische Netzwerkorganisation als Zukunftsmodell gesehen (vgl. Kirsch et al. 2009), das die traditionellen Formen der hierarchischen Aufbauorganisation ablöst. In diesem Modell gibt es in einer Organisation , insbesondere dann wenn es sich um globale Konzerne handelt, mehrere Entscheidungszentren, die nicht nur ihre jeweiligen kulturellen Besonderheiten behalten, sondern sich tendenziell „auf Augenhöhe“ mit der Eigentümerorganisation bewegen. Sie treffen ihre unternehmerischen Entscheidungen nicht nur weitgehend losgelöst von zentralen Geschäftsstrategien, sondern stimmen sich auch selbstständig untereinander ohne Umweg über die Zentrale ab, je nachdem ob eine Kooperation in der Gruppe Effizienzvorteile verspricht oder nicht.

Interne Unternehmenskommunikation, die im Kontext der veränderten Führungs- und Kommunikationsanforderungen an resiliente Unternehmen betrachtet wird, muss die generellen Fähigkeiten des Unternehmens unterstützen, schneller, flexibler und doch sinnvoll zu entscheiden und agieren. Diesen Anforderungen der Agilität muss sie folglich auch in der eigenen Funktions- bzw. Abteilungsorganisation gerecht werden können. Die Organisation der Internen Unternehmenskommunikation wird dazu im Folgenden als Teil der Abteilung Unternehmenskommunikation untersucht.

Ohne den Hinweis auf die Bedeutung der Idee des „Enterprise 2.0“ kommt heute schon kein Managementbuch mehr aus, die Suche nach resilienten Organisationsformen wird das Interesse an diesem Thema weiter verstärken. Der Begriff, den Andrew McAfee 2006 einführte, bezieht sich auf die systematische Anwendung von so genannter kollaborativer Software (synonym gebraucht werden Social Software oder Social Media) in Unternehmen – Software, die die Funktionen Suchen, Verlinken, eigenes Erstellen von Inhalten, Kategorisierung von Inhalten durch Nutzerverhalten sowie das Entwickeln weiterer Nutzungsvorschläge aufgrund des Nutzerverhaltens ermöglicht (McAfee 2006, S. 23). Dahinter verbirgt sich heute eine ständig wachsende Zahl von Softwareprodukten von Wikis, Blogs, Social Tagging, Social Networking, Instant Messaging etc. bis hin zu spezifischer Innovationssoftware oder Internet- und Intranet umfassenden IT-Plattformen wie dem Mikrosoft-Produktpaket Sharepoint bzw. zahlreichen alternativen Open Source Angebote. McAfee bezeichnet diese Software als emergent (vgl. McAfee 2006, S. 26), weil sie im direkten unmittelbaren Austausch der Nutzer neue originäre Inhalte generieren können, die mehr sind als einfach nur das Zusammenfassen individueller Arbeiten. Sie kommen zustande – so die Annahme – bei möglichst wenig beeinflussender oder gar steuernder Vorgaben durch die Software.

Unternehmerisches Denken wird heute im Wesentlichen von den zwei Faktoren Wachstum und Finanzen beherrscht. Das zeigt auch wieder die jüngste Change Management-Studie von Capgemini Consulting: Transformationsprozesse befassen sich hauptsächlich mit Restrukturierung, Konstensenkung, Wachstumsinitiativen, veränderte Marktstrategien oder Mergers und Acquisitions (Kyaw und Claßen 2010, S. 15). Damit geht es in den Unternehmen um eine „kostenfokussierte Selbstbeschäftigung“, was einen Fokus auf die finanzielle Perspektive legt, oder um eine „marktgerichtete Außenorientierung“, was eine stark strategische Perspektive erfordert (ebd., vgl. auch Schwenker und Spremann 2008). So manches Unternehmen versucht auch immer wieder, beide Perspektiven gleichzeitig unter einen Hut zu bringen, was die Menschen nicht selten vor ein großes Problem stellt, da beide Perspektiven in der Regel als Antagonisten auftreten (vgl. Kyaw und Claßen 2010, S.16; Schwenker und Spremann 2008, S. 297).

Die sogenannte Business Excellence, also das erstklassige Vorgehen beim Führen einer Organisation, ist heute ein weit verbreiteter Werttreiber in vielen Unternehmen. Sie kennzeichnet eine ganzheitliche Ausrichtung der organisationalen Qualität, mit der ein Wettbewerbsvorsprung ermöglicht werden soll. Mit Blick auf die Wertschöpfung aller Unternehmensfunktionen setzt ein solches Qualitätsverständnis damit den Fokus nicht alleine auf die Qualität der Produkte, sondern betrachtet zum Beispiel und vor allem auch die Prozesse im Unternehmen, beleuchtet die gelebte Mitarbeiterorientierung und setzt sich mit der Führung der Organisation auseinander, wobei vor allem die Kunden- und Lieferantenbeziehungen im Zentrum stehen (vgl. Macharzina und Wolf 2008, S. 778 f.). Das wichtigste Ziel eines solchen Total Quality Managements (TQM) ist der langfristige Geschäftserfolg, der jedoch nicht ohne Nutzenstiftung für die Mitglieder der Organisation sowie für die Gesellschaft einhergehen kann. Damit geht die Sichtweise eines solchen Qualitätsverständnisses weit über die Unternehmensgrenzen hinaus. Mehr noch, die Bewertung von Qualität erfolgt bei den Bezugsgruppen, insbesondere bei den Kunden. Das heißt, das Herstellen von Qualität basiert darauf, was die Bezugsgruppen dafür halten. Vor allem aber bedeutet es, „dass das Top-Management die Qualitätsgestaltung als eine in seinen Zuständigkeitsbereich fallende Aufgabe begreift, wobei Qualität zum Unternehmensziel an sich und somit zur strategischen Aufgabe avanciert“ (Macharzina und Wolf 2008, S. 780).

Bereits in ihrer Studie „Interne Kommunikation im Wandel“ aus dem Jahre 2008 haben Frenzel, Müller und Sottong in deutschen Unternehmen eine Informationsüberflutung festgestellt, die von den Mitarbeitern beklagt wird, wobei diese gleichzeitig aber nach mehr Informationen verlangen (2008, S. 62, 73). Die Autoren bezeichnen dieses Phänomen als Rezipientenparadoxon (ebd., vgl. auch Sottong 2008, S. 27–32). Ein wesentlicher Grund für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter ist nach Erkenntnis der Autoren der Umstand, dass die Verantwortlichen der Internen Kommunikation Informationen unselektiert nach dem Gießkannenprinzip an alle Mitarbeiter über alle ihnen zur Verfügung stehenden Kanäle verteilen, um den ihnen rückgemeldeten Mangel an Informationen zu beseitigen (Frenzel und Müller und Sottong, 2008, S. 62). Doch alle Anstrengungen, oft unterstützt durch den Einsatz neuster Informationstechnologien, scheinen das Problem nur noch zu verschärfen. Denn eine steigende Informationsmenge über immer wieder neue Kanäle überfordert die Rezeptionsfähigkeit, zumal wenn der Arbeitsalltag selbst komplex und schnelllebig ist. So sind die Mitarbeiter immer weniger fähig, die für sie relevanten Informationen zu erkennen, zu bewerten und sie für die Umsetzung ihrer Aufgaben im Rahmen der Unternehmensstrategie einzusetzen.

Führungskräfte sind nach wie vor maßgebliche Ansprechpartner und Meinungsführer bei der Vermittlung der Unternehmensstrategie, von Sinn und Unumgänglichkeit anstehender Veränderungen sowie deren Durchsetzung. Inzwischen findet man in der Fachliteratur schon Überlegungen, die kommunikative Kompetenz neben den klassischen Kompetenzfeldern der Managementlehre, nämlich die technische, die konzeptionelle und die soziale Kompetenz, als eigenständige Kompetenz zu betrachten.

Während das Konzept des Enterprise 2.0 (vgl. Kap. 10) auf den unternehmensinternen Einsatz von Social Media (Social Software) in der gesamten Lern- und Entwicklungsebene der unternehmerischen Wertschöpfung abzielt, geht es im Folgenden um die Auswirkungen von Social Media auf die Managementfunktion der Internen Unternehmenskommunikation im engeren Sinne.

Als im Dezember 2006 auf Initiative von vier international tätigen Konzernen in Deutschland die „Charta der Vielfalt“ (www.​charta-der-vielfalt.​de) ins Leben gerufen wurde, waren die damit verbundenen Aktivitäten noch so überschaubar, dass an die Einrichtung einer Geschäftsstelle noch nicht zu denken war. Nur fünf Jahre später, im Jahre 2011 wurde sie aber installiert, um die inzwischen mehr als 1100 Organisationen zu koordinieren, welche die Charta bereits unterzeichnet haben und damit bewusst und gezielt dem Prinzip der Wertschätzung von Vielfalt bei ihren Mitgliedern und ihren Bezugsgruppen folgen wollen. Ziel der Initiative, die auch in einigen anderen Mitgliedsländern der Europäischen Union Korrelate hat, ist die Einbeziehung von Vielfalt in die Unternehmenskultur und damit die Schaffung eines vorurteilsfreien Arbeitsumfeldes.

Das Ziel, Mitarbeiter mit Hilfe der Internen Unternehmenskommunikation als Fürsprecher für die Interessen ihres Unternehmens bei relevanten Bezugsgruppen zu gewinnen, ergibt sich notwendigerweise aus der veränderten Bedeutung, die der Ressource des so genannten Humankapitals in resilienten Unternehmen zugesprochen wird. Wenn Mitarbeiter schon als Beobachter und Mitdenker gebraucht werden, um Veränderungen, Umbrüche oder Krisensymptome im Unternehmensumfeld oder in der Beziehung zwischen Unternehmen und seinen Bezugsgruppen intern zu erkennen und zu verarbeiten; wenn die Gruppen der Innovatoren und frühen Umsetzer (vgl. Kap. 13) als interne „Change Agents“ oder Botschafter des Wandels eingesetzt werden, dann ist es nur noch ein kleiner Schritt zu der Überlegung, Mitarbeiter dafür zu gewinnen, auch gegenüber externen Dritten als Fürsprecher für das Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen aufzutreten.

Wie die vorangegangenen Kapitel dieses Buches gezeigt haben, nimmt die Interne Unternehmenskommunikation in Organisationen, die auch in turbulenten Zeiten mit ihren komplexen, häufig nicht vorhersehbaren wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Umbrüchen bestehen und sich vor allem wettbewerbsfähig weiterentwickeln wollen, eine neue Position ein. Die heute noch gängige Ausrichtung ist eher die einer Filterfunktion, in der die Interne Unternehmenskommunikation in der Regel vertikal angelegte Informationen unter Berücksichtigung inhaltlicher Relevanz und der Art beziehungsweise Tiefe der Komplexität aufbereitet und diese Inhalte im Sinne der Zielgruppen über die richtigen Kanäle sowie im Sinne der Unternehmensführung (einschließlich rechtlicher Vorgaben) mit der richtigen zeitlichen Taktung vermittelt (vgl. auch Huck-Sandhu 2011, S. 10). Aber selbst wenn dies mit der größtmöglichen Professionalität geschieht, indem die Funktionsinhaber die Kommunikationsmaßnahmen stets eindeutig an den Unternehmenszielen ausrichten und sich bei der Umsetzung konsequent an den Bedürfnissen und Kenntnissen ihrer internen Bezugsgruppen orientieren, reicht diese Vorgehensweise in Organisationen mit einer auf Resilienz ausgerichteten Strategie nicht mehr aus. In derart geführten Unternehmen wird die Funktion der Internen Unternehmenskommunikation, wie wir gesehen haben, zu einer integralen Komponente der Unternehmensführung mit Steuerungs- und Organisationsentwicklungsaufgaben.