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2014 | Buch

Wertorientierte Instandhaltung

Kosten senken, Verfügbarkeit erhalten

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Über dieses Buch

Unter den Betriebsaufgaben von Infrastruktur oder Produktionsanlagen nehmen die Instandhaltungsmaßnahmen eine wichtige Rolle ein: Sicherheit, zuverlässige Produktionsfähigkeit und Werterhalt der Anlagen gehen mit ihnen einher. Allerdings ist es äußerst schwierig, diesen Nutzen der Instandhaltung in Relation zu deren Kosten belastbar zu quantifizieren. Das Buch gibt methodische Hilfestellung zur strategischen und operativen Planung und Steuerung der Instandhaltung von Industrie- und Infrastrukturanlagen. Die Zielsetzung der Instandhaltung wird aus der Wirtschaftsplanung abgeleitet und auf die technische Planungsebene gespiegelt. Praxiserprobte Konzepte zur Aufbau- und Ablauforganisation runden die Informationen ab. Die Detaillierung umfasst Checklisten, Zusammenarbeits- und Verantwortungsmodelle sowie den Aufbau von Statistiken und Kennzahlen, die der Steuerung und kontinuierlichen Weiterentwicklung dienen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Leitbild
Zusammenfassung
Die Instandhaltung trägt zu großen Teilen zum Unternehmenserfolg bei. Einerseits hat sie direkten Einfluss auf die Betriebsfähigkeit der Anlagen und damit auf die erzielbaren Erlöse. Andererseits gehören die Instandhaltungskosten zu den strategisch beeinflussbaren Kostenteilen des Anlagenbetriebs. Die Instandhaltung wird auf verschiedenen Ebenen gesteuert:
  • In der wirtschaftlichen Ebene geht der Instandhaltungserfolg in die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens ein.
  • In der strategischen Ebene wird die Frage „Wie viel Prophylaxe soll bezahlt werden und wie viele Störungen werden daher akzeptiert?“ formuliert und beantwortet.
  • In der operativen Ebene geht die Antwort auf die Frage „Wie viel Prophylaxe soll bezahlt werden und wie viele Störungen werden daher akzeptiert?“ in die Umsetzungsplanung ein und wird umgesetzt. Darüber hinaus wird der Erfolg der Umsetzung gemessen.
  • In der Ressourcenebene werden die eigenen und externen Ressourcen auf Handwerker- und Expertenseite beplant sowie die Lagerstrategie umgesetzt. Schließlich ist die Bereitstellung der Systemunterstützung Aufgabe der Ressourcenebene.
Die Mission der Instandhaltung muss intern abgestimmt werden. Fehlen klare strategische Leitplanken, so wird der Instandhalter mehr Aufwand treiben, als für die wirtschaftlich erforderliche Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit der Anlagen notwendig ist. Ohne abgestimmtes Leitbild wird er diese beiden Parameter maximieren, koste es was es wolle und unabhängig vom wirtschaftlich begründeten Bedarf.
Bernhard Leidinger
2. Strategie
Zusammenfassung
Die Instandhaltungsstrategie legt die Ziele an die Instandhaltung fest. Diese umfassen die Sicherheit, die Verfügbarkeit, die Zuverlüssigkeit und die Werterhaltung der Anlagen und deren Betrieb. Zur Zielerreichung werden Wartungen, Inspektionen Instandsetzungen und Verbesserungen durchgefuhrt. Die Dosierung dieser Masnahmen in Bezug auf Umfang und Haufigkeit ist Kern der strategischen Instandhaltungsplanung.
Auf Bauteilebene unterscheidet man zwischen den vorbeugenden zeit- oder zustandsbasierten Instandhaltungsarten sowie der ausfallbasierten Instandhaltungsart. Durch die richtige Mischung dieser Instandhaltungsarten entsteht die Wertorientierte Instandhaltung. Bei der Wertorientierten Instandhaltung werden Einzelentscheidungen auf Bauteilebene getroffen, mit denen auf Basis der Risikobeurteilung festgelegt wird, wieviel Prophylaxe erforderlich und wieviel Schadenakzeptanz möglich ist.
Die Bewertung der Risiken erfolgt in einer pragmatischen Form der Risikomatrix, in der – basierend auf Szenarioanalysen – die Auswirkungen von Schadenereignissen über der Wahrscheinlichkeit des Eintritts aufgetragen werden. Für die technische Anwendung werden vereinfachende Auswirkungs- und Wahrscheinlichkeitsklassen genutzt. Auf Basis einer klaren mit der Geschäftsleitung abgestimmten Vorgabe zur gesamtwirtschaftlich begründeten Schadenakzeptanz entsteht die Operationalisierung der Strategie in die Planung.
Bernhard Leidinger
3. Aufbauorganisation
Zusammenfassung
Die Aufbauorganisation ist durch eine klare Trennung von Verantwortung gekennzeichnet:
  • Verantwortung für Kosten beim Anlagenmanagement,
  • Verantwortung für Sicherheit und Zuverlässigkeit bei der Betriebsführung und
  • Verantwortung für Qualität und Marktkonformität der Instandhaltungsdienstleistungen beim Engineering und Instandhaltungsservice.
Je nach Unternehmensgröße können die vier oben aufgeführten operativen Funktionen in zwei bis vier Organisationseinheiten aufgeteilt werden. In kleineren Produktionsbetrieben können Anlagenmanagement und Betrieb zusammengeführt werden sowie Engineering und Instandhaltungsservice. In mittleren kann das Engineering alternativ gemeinsam mit dem Anlagenmanagement oder gemeinsam mit dem Instandhaltungsmanagement aufgestellt werden. Der Idealfall von vier gleichberechtigten Säulen entsteht, wenn in größeren Produktionsbetrieben eine klare Trennung zwischen Betriebsführung, Anlagenmanagement, Engineering und Instandhaltungsservice eingerichtet werden kann.
1.
Erfüllung aller gesetzlichen Auflagen und Anforderungen aus den unternehmensinternen darüber hinaus gehenden HSSE-Zielen (Health, Safety, Security, Environment),
 
2.
Sicherstellung der anfragebedingt begründeten marktkonformen Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit und
 
3.
Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit einer jeden eigenverantwortlichen Instandhaltungsmaßnahme.
 
Bernhard Leidinger
4. Ablauforganisation
Zusammenfassung
Die Ablauforganisation definiert das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Organisationseinheiten bei den wichtigsten gemeinsamen Prozessen. Sie klärt die Verantwortung für einzelne Prozessschritte und die erforderliche Zuarbeit sowie die auszutauschende Information. Entsprechend der Grundprinzipien für die Aufbauorganisation hat das Anlagenmanagement grundsätzlich die Verantwortung für Planungsprozesse, während der Service und das Engineering die Verantwortung bei den Ausführungsprozessen tragen – der Service im operativen Bereich des Tagesgeschäfts und das Engineering bei projektähnlichen Vorhaben wie Revisionen.
Die Einbindung des Betriebs ist zwingend. Auch er muss sich auf beabsichtigte Stillstände und sonstige Revisionen vorbereiten und hat daher eine wichtige Mitwirkungspflicht. Darüber hinaus ist er stets vollständig zu informieren.
Bernhard Leidinger
5. Steuerung
Zusammenfassung
Beim Steuerungsprozess handelt es sich um den Prozess des Messens, des Berichtens und der Maßnahmendefinition auf der Basis von erfassten Informationen wie
  • der Statistik zur Schadenhistorie,
  • den Berichten zu Instandhaltungsprojekten und
  • den Kenngrößen über den Instandhaltungserfolg.
Der Steuerungsprozess dient der Bestimmung der Wirksamkeit der bereits eingeleiteten und durchgeführten Maßnahmen zur Zielerreichung und dient der frühzeitigen Identifikation von möglichen Lücken, Widersprüchen und wertreduzierenden Elementen in der Strategie.
Bernhard Leidinger
6. Umsetzung
Zusammenfassung
Die Umsetzung der Wertorientierten Instandhaltung muss „nach allen Regeln der Kunst“ erfolgen. Entscheidend für den Erfolg ist das Zusammenspiel zwischen internen und externen Projektbeteiligten. Nur wenn eine mobilisierende Motivation erzeugt wird, können alle Ziele erreicht werden.
Die Umsetzung ist in die mehrere Phasen gegliedert. In der Definitionsphase werden die Erwartungen an das Projekt definiert und die Beteiligten ausgewählt. In der Analysephase wird die Ausgangssituation durchleuchtet und die Stoßrichtungen für die Weiterentwicklung abgeleitet. Die Konzeptphase dient der Detaillierung der Lösung sowie der Planung der Implementierung. Die Implementierungsphase schließlich dient der Bereitstellung und Schulung der neuen Struktur, der neuen Prozesse und Systemunterstützung.
Bernhard Leidinger
7. Implementierungserfolge in der Energiewirtschaft
Zusammenfassung
Typische Ergebnisse, welche mit der Einfuhrung der Wertorientierten Instandhaltung erzielt wurden, lagen je nach Ausgangssituation des Unternehmens bei im Mittel 10 bis 25 % Einsparpotenzial. Bei stark verschleisbedingten Prozessen mit guter Zuganglichkeit der Bauteile fur eine einfache Ermittlung des aktuellen Zustands sowie bei Anlagen, wo aufgrund gesetzlicher Vorgaben nur wenige Freiraume bestehen, waren es teilweise nur 8 %. Fur Anlagen, bei denen die Zuganglichkeit fur Inspektionen nur in groseren Zeitintervallen moglich ist, und wo z. B. der Aufwand fur das Aufdeckeln hoch ist, wurden durch Einfuhrung oder Weiterentwicklung der wertorientierten Strategie jedoch deutlich hohere Einsparungen in den Instandhaltungskosten erzielt.
Bernhard Leidinger
Metadaten
Titel
Wertorientierte Instandhaltung
verfasst von
Bernhard Leidinger
Copyright-Jahr
2014
Electronic ISBN
978-3-658-04401-5
Print ISBN
978-3-658-04400-8
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-04401-5