Methoden-Baukasten für ganzheitliches Prozessmanagement

Den theoretischer Ansatz für die ganzheitliche prozessorientierte Organisationsentwicklung und outputorientierte Unternehmenssteuerung liefert das MITO- Modell mit seinen vier Segmenten bzw. Teilsystemen „Management, Input, Transformation, Output“ als Ordnungs- und Erkenntnisrahmen, dass die unternehmensspezifischen Strategie-, Ziel-, Handlungs-, und Gestaltungsfelder

über ein kybernetisches Regelkreismodell im Sinne des PDCA (Plan, Do, Check, Act) -Verbesserungszyklus mit einander verknüpft und auf diese Weise das vernetzte Denken bei der Organisations- und Prozessanalyse, -gestaltung und -dokumentation durch Berücksichtigung vieler Einflussgrößen und Bewertungskriterien systemtechnisch unterstützt.

Das MITO-Methoden -Tool bietet eine ganze Anzahl von miteinander vernetzten softwaregestützten Methoden und Werkzeugen – in der Literatur häufig als japanische Management-, Kreativitäts-, Qualitäts- und KVP-Werkzeuge bezeichnet – zur Lösung- und Entscheidungsfindung von komplexen Organisationsaufgaben innerhalb der vier Segmente (Teilsysteme) des MITO-Modells. Bei den Problemstellungen handelt es sich beispielsweise um die in Kap. 2 genannten Anwendungs- und Handlungsfelder innerhalb der 4 MITO-Modellsegmente. Im MITO- Tool enthaltenen Methoden sind – wie Abb. 3.1 gezeigt – in einem übergreifenden Problemlösungszyklus, bestehend aus

Die nachfolgend in Kap. 5 erläuterten MITO-Anwendungsbeispiele werden überwiegend nach folgender Struktur beschrieben. Einleitend wird eine exakte Definition der Problem- bzw. Aufgabenstellung vorgenommen, für die dieses MITO-Anwendungsbeispiel gilt. Falls erforderlich, werden dann noch weitere Erläuterungen zur Ausgangssituation und zu den Rahmenbedingungen für die Anwendung dieses MITO-Beispiels gegeben. Es folgt dann die Beschreibung der Vorgehensweise zur Problemlösung, wobei übergeordnet der nachfolgend beschriebene Problemlösungszyklus in sechs Schritten Anwendung findet. Hier wurde die Therapiephase des übergeordneten Problemlösungs-Kreislaufes noch in die 3 Teilschritte (Zielvorgabe, Maßnahmenableitung und Umsetzung) unterteilt. Bei der in Kap. 5 beschriebenen Anwendungsbeispielen wird häufig der Lösungsweg nicht ausführlich über alle sechs Schritte erläutert, weil sich einzelne Teilproblemlösungsschritte in der Methodenanwendung wiederholen, wie beispielsweise in Schritt 6 die zweidimensionale Umsetzungsbewertung nach dem PDCA-Zyklus.

Im Managementsegmentbereich stehen vorgabeseitig primär aus Führungssicht die Visions-, Missions-, Erfolgsfaktor-, SWOT-, Strategie- und Zielableitungsaufgaben für die Unternehmens- und Prozessgestaltungsvorgaben im Mittelpunkt. Nach der Prozessdurchführung mit der Prozessleistungsmessung werden aus Leistungssicht rückmeldeseitig an das Management zurückgemeldet und z. B. für die Management-, Compliance- und Controlling-Reviews und – Evaluierungen bereitgestellt.

Fast alle erfolgskritischen Fragestellungen, die Unternehmen beantworten müssen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein, sind bekannt. Auch die richtigen Antworten kennt fast jeder Manager. Beispielsweise, dass die wichtigste Voraussetzung für eine dauerhafte Kundenbeziehung eine partnerschaftliche Zusammenarbeit ist, die auf Vertrauen und Wertschätzung beruht. Warum tun sich trotzdem alle schwer, diese bekannten Weisheiten in ihrem Unternehmen konsequent anzuwenden? Obwohl die notwendige Fachkompetenz bei vielen Führungskräften aufgrund ihrer langjährigen Ausbildung und täglichen Praxis umfassend vorhanden ist. Die Antwort ist sehr einfach: Häufig fehlt die Methodenkompetenz, die erst die Handlungs- und Entscheidungskompetenz zielführend ermöglicht. Gleichzeitig fehlen aber auch die Umsetzungswerkzeuge, die diese Methodenkompetenz bereitstellen können.