Dialektische Führung

Stellen Sie sich vor, Sie sind gemeinsam mit einer Mitarbeiterin und einem Mitarbeiter dabei, für eine freie Stelle in Ihrem Team einen von mehreren Bewerbern und Bewerberinnen auszuwählen. Der Mitarbeiter und Sie haben sich schnell für eine Bewerberin entschieden. Ihre Mitarbeiterin hingegen zweifelt die Kompetenzen der Bewerberin an und favorisiert einen anderen Bewerber. Auch nachdem Sie ihr noch einmal Ihre Argumente genannt haben, bleibt sie bei ihrer Meinung und findet immer neue Stärken des von ihr favorisierten Bewerbers. Es gibt also offensichtlich einen Dissens darüber, wer der oder die Geeignetste für die freie Stelle wäre. Was glauben Sie, was Sie in dieser Situation fühlen, denken und tun würden? Erleben Sie diesen Dissens als störend und versuchen ihn so schnell wie möglich zu beseitigen, zum Beispiel indem Sie Ihrer Mitarbeiterin deutlich machen, dass sie sich der Mehrheit oder Ihrer Entscheidung als Führungskraft beugen muss? Oder versuchen Sie, ihn als Bereicherung zu erleben und steigen erneut in eine Diskussion über die Bewerber/innen ein?

Klassische Forschung in Organisationen befasste sich nicht mit den günstigen Folgen von Dissens, sondern ihrem Gegenteil, den ungünstigen Folgen von schnellem Konsens. Irving Janis untersuchte dieses Streben nach Konsens in Gruppen ausführlich und nannte es Groupthink, in gewollter Ähnlichkeit zu George Orwells Kunstsprache Neusprech. Er entwickelte sein Modell anhand von Fallstudien dramatischer Fehlentscheidungen politischer Gremien, z. B. des Beraterstabs von US-Präsident Nixon in der Watergate-Affäre. Laut Janis zeigt sich Groupthink anhand verschiedener Symptome. Beispielsweise haben die Mitglieder einer Gruppe zwar durchaus Zweifel an den Plänen der Gruppe, sie äußern sie jedoch nicht, da jeder vermutet, der einzige Zweifler zu sein. Durch diese Selbstzensur verstärkt sich eine Illusion der Einstimmigkeit, also die Überschätzung des tatsächlichen Konsenses. Äußert dennoch jemand eine abweichende Meinung, so wird Druck auf ihn ausgeübt. In den von Janis untersuchten 17 Fällen geht dieses Streben nach Konsens mit teils dramatischen Fehlentscheidungen einher, die Janis damit erklärt, dass die Gruppen unter Groupthink in ihrer Informationsverarbeitung beschränkt sind. So legen sie sich schnell auf eine Entscheidungsalternative fest und vernachlässigen bei deren Bewertung abweichende Informationen. Auch aktuellere Fehlentscheidungen in Politik und Wirtschaft lassen sich möglicherweise zumindest zum Teil durch Groupthink erklären, beispielsweise die Entscheidung der Bush-Administration für den Krieg gegen den Irak.

In diesem Kapitel werden wir aktuelle Forschung zusammenfassen, die günstige Effekte von Dissens demonstriert. Darauf folgend werden wir zeigen, welche Probleme durch Dissens entstehen können, um abschließend zu verdeutlichen, dass sich Führung folglich in einem Spannungsfeld der Förderung von Dissens und Konsens bewegen muss.

In diesem Kapitel werden wir zunächst darstellen, unter welchen Bedingungen Dissens hilfreich ist. Anschließend werden wir zeigen, was dialektische Führungskräfte daraus für sich ableiten können, also durch welches Verhalten sie Dissens fördern und nutzbar machen können.

Da Dissens die Qualität von Entscheidungen verbessert, aber auch die Kosten des Entscheidungsprozesses (Zeit, Umsetzung, Beziehungsqualität) erhöht, lohnt er sich vor allem bei wichtigen Entscheidungen mit langfristigen Konsequenzen. Damit ist die Förderung von Dissens vor allem in Projektgruppen relevant, in denen zentrale Unternehmensentscheidungen vorbereitet werden sollen. Projektgruppen stellen die in Organisationen am häufigsten verwendete Art von Gruppenarbeit dar mit weiter steigender Tendenz. Das ist nicht verwunderlich, da die Probleme, mit denen sich Organisationen konfrontiert sehen, aufgrund von Globalisierung und der Zunahme vorhandenen Expertenwissens komplexer werden. Man denke beispielsweise an die strategische Entscheidung für oder gegen eine Unternehmensfusion (z. B. die Entscheidung zur Fusion von VIAG und VEBA zum Energieriesen E.ON. sowie zur Übernahme der Mannesmann AG durch Vodafone) oder an die Berücksichtigung nationaler und europäischer Gesetzgebung bei der Entwicklung und Vermarktung eines Produkts. Es ist daher damit zu rechnen, dass die Förderung und Nutzung gegensätzlicher Meinungen in Zukunft für Führungskräfte wichtiger werden wird.