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2015 | Buch

Intrapreneurship-Potenziale bei Mitarbeitern

Entwicklung, Optimierung und Validierung eines Diagnoseinstruments

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Über dieses Buch

Nina Schießl entwickelte ein psychometrisch fundiertes Befragungsinstrument, das bei der Identifikation von Intrapreneuren bzw. bei der Einschätzung des Intrapreneurship-Potenzials von Mitarbeitern unterstützen kann. Intrapreneure sind unternehmerisch agierende Personen in einem etablierten Organisationsumfeld. Mit dieser oft übersehenen, aber inzwischen stärker beachteten Komponente von Unternehmertum beschäftigt sich die vorliegende Untersuchung. Die Autorin beschreibt die theoretische Fundierung, Entwicklung, Optimierung und Validierung des Instruments. Praktische Einsatzmöglichkeiten des Diagnoseinstruments bieten sich beispielsweise beim Personal- oder Innovationsmanagement.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Einführung
Zusammenfassung
Laut einer internationalen Studie der Unternehmensberatung Bain & Company (Rigby/Bilodeau 2009, S. 4) ist Innovation für den langfristigen Unternehmenserfolg wichtiger als Kostensenkung. Zwei Drittel der befragten Manager aus Firmen unterschiedlicher Branchen stimmten dieser Aussage zu – und das im Jahre 2009 als die Wirtschaft gerade schrumpfte. Die Bedeutung von Innovationen wird Unternehmen vor allem dann vor Augen geführt, wenn die Umsätze im Kerngeschäft über einen längeren Zeitraum kontinuierlich gesunken sind und keine Trendwende herbeigeführt werden konnte.
Nina Schießl
2. Innovationen in etablierten Organisationen
Zusammenfassung
Intrapreneurship geht im zugrundeliegenden Verständnis des Begriffs in dieser Arbeit mit der Generierung von Innovationen innerhalb einer etablierten Organisation einher. Daher scheint es sinnvoll, sich zunächst mit den Fragen auseinanderzusetzen, wie Innovationen definiert sind, wie sie innerhalb etablierter Organisationen generiert werden können und welche verschiedenen Innovationsgrade existieren. Danach wird die unterschiedliche Ertragsverteilung der verschiedenen Innovationsgrade (inkrementell versus radikal) näher beleuchtet. Die Hintergründe und die Bedeutung von radikalen Innovationen für etablierte Organisationen werden genauso beschrieben wie die damit verbundenen Herausforderungen. Auf dieser Basis lässt sich dann in Kapitel 3 die Verbindung zwischen Intrapreneurship und (radikaler) Innovation herstellen und näher beleuchten.
Nina Schießl
3. Verbindung von Intrapreneurship und radikalen Innovationen
Zusammenfassung
Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Phänomen Intrapreneurship, welches eine Organisation darin unterstützen kann, radikale Innovationen hervorzubringen und ein bestehendes Ungleichgewicht zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen zu verringern. Das dritte Kapitel zeigt Ursprung, verschiedene Blickwinkel und Definitionen von Intrapreneurship auf und stellt eine Arbeitsdefinition vor. Anschließend wird eine Abgrenzung zu ähnlichen, aber dennoch inhaltlich abweichenden Begriffskonzepten vorgenommen. Das Aufzeigen der Verbindung von Intrapreneurship und radikalen Innovationen sowie die Darstellung des Intrapreneurship-Prozesses runden das dritte Kapitel ab.
Nina Schießl
4. Explorative Fallstudien
Zusammenfassung
Komplementär zu der in den beiden vorhergehenden Kapiteln erzielten theoretischen Annäherung an den Forschungsgegenstand des Intrapreneurship wird in diesem vierten Kapitel eine erste empirische Untersuchung näher beschrieben. Zuerst werden die mit der Untersuchung verfolgten Ziele und die angewandte Methodik (Abschnitt 4.1), die Beschreibung der Intrapreneure und ihrer Projekte (Abschnitt 4.2) sowie die Einordnung der Projekte (Abschnitt 4.3) präsentiert und diskutiert. Das Kapitel endet mit Schlussfolgerungen in Abschnitt 4.4.
Nina Schießl
5. Entwicklung eines Diagnoseinstruments
Zusammenfassung
Nachdem nun 5 Intrapreneure und ihre Intrapreneurship-Projekte näher vorgestellt wurden und sich auch zeigte, dass deren hohe Motivation und starkes Vorantreiben der Projekte jeweils der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der Neuerungsidee war, soll in einem nächsten Schritt versucht werden aufzuzeigen, wie man ein Diagnoseinstrument entwickeln könnte, das potenzielle Intrapreneure ex ante in der Organisation zu identifizieren vermag. Als theoretische Grundlage dient hierbei das Kompensationsmodell von Motivation und Volition von Kehr (2004). Die 3 großen Vorteile der Verwendung dieses Modells für die vorliegende Arbeit liegen darin begründet, dass es den neuesten Stand der Motivationsforschung wiederspiegelt, speziell auf die Arbeitsmotivation zugeschnitten ist und verschiedene bisherige Ansätze aus diesem Bereich koalesziert. Da das Modell erst im Jahre 2004 publiziert wurde, hat es den großen Nachteil, dass ein umfassender empirischer Nachweis des Modells noch nicht vorliegt.
Nina Schießl
6. Erstellung des Befragungsinstruments
Zusammenfassung
Die Ursprünge des 360°-Feedbacks, so wie es heute verstanden und eingesetzt wird, liegen in den 1980er Jahren (Kaplan 1993, S. 300; Kurer 2005, S. 26). Verfahren dieser Art kommen ursprünglich aus dem angelsächsischen Raum (Kaplan 1993, S. 300). Seine Verbreitung ist dort weiter fortgeschritten als im kontinentaleuropäischen Raum, auch wenn im europäischen Raum ein starker Zuwachs zu verzeichnen ist (Kurer 2005, S. 28). Das 360°-Feedback ist ein ganzheitliches, auf konkretes Verhalten bezogenes Beurteilungsinstrument (Kurer 2005, S. 7). 360°-Feedback-Instrumente werden vor allem im Personalmanagement von Organisationen eingesetzt. Das Instrument kann beispielsweise zur Entwicklung, Leistungsmessung, Selektion oder Promotion von Mitarbeitern verwendet werden (Tornow 1993, S. 217f.; Borman 1997, S. 299; Kurer 2005, S. 7).
Nina Schießl
7. Beschreibung und Analyse der Befragungsdaten
Zusammenfassung
Von Juli 2011 bis Mai 2012 wurden mithilfe des 360°-Fragebogens Daten in verschiedenen Befragungen erhoben. Als erstes wurden im Juli 2011 elf Mitarbeiter einer Berliner Personalberatung befragt. Des Weiteren wurde über das Portal des Entrepreneurship Center der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU EC) zu einer Teilnahme aufgerufen. Zudem erschien im selben Monat ein Artikel auf www.startupcareer.de, der Teilnahmen von interessierten Personen anregen sollte. Im August 2011 wurde über den Verteiler des Alumnivereins des Collège des Ingenieurs (CDI) eine E-Mail mit einem Aufruf zur Teilnahme an der Befragung versandt. Interessierte Personen, die einen Teilnahmewunsch äußerten, wurden mit ihrem Namen und der entsprechenden E-Mail-Adresse als potenzielle Selbsteinschätzer in das System eingetragen.
Nina Schießl
8. Prognosegüte der Konstrukte für Intrapreneurship
Zusammenfassung
Status quo enthält das Befragungsinstrument insgesamt 17 psychologische Konstrukte. Um die Handhabbarkeit des 360°-Diagnoseinstrumentes zu verbessern und den Fragebogen zu verkürzen, ist die Anzahl der Konstrukte zu begrenzen. Aus dem Befragungsinstrument sind die Konstrukte zu entfernen, die inhaltlich nicht essenziell sind, wenn es um die Identifikation von Intrapreneuren geht.
Nina Schießl
9. Resümee und Ausblick
Zusammenfassung
Jede etablierte Organisation, die nach Generierung von Innovationen strebt, muss sich fragen, wie sie diese Herausforderung effektiv und effizient bewältigen kann. Neue Ideen sind meist im Überfluss vorhanden – doch deren Umsetzung ist entscheidend. Inkrementelle Innovationen lassen sich in sogenannten Stage-Gate-Prozessen effizient realisieren. Bei der Implementierung von radikalen Innovationen hingegen ist die Organisation meist auf Intrapreneure angewiesen. Radikale Innovationen sind Produkte oder Dienstleistungen, die das Potenzial haben, existierende Märkte und Industrien auf den Kopf zu stellen oder völlig neue zu generieren. Im Vergleich zu inkrementellen Innovationen ist ihr finanzielles Ertragspotenzial aber auch ihr Risiko um einiges höher. Vor allem Organisationen, die in dynamischen Märkten tätig sind, sollten fähig sein, sowohl inkrementelle als auch radikale Innovationen zu generieren. Andernfalls werden sie auf lange Sicht scheitern.
Nina Schießl
Backmatter
Metadaten
Titel
Intrapreneurship-Potenziale bei Mitarbeitern
verfasst von
Nina Schießl
Copyright-Jahr
2015
Electronic ISBN
978-3-658-09428-7
Print ISBN
978-3-658-09427-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-09428-7