Forum Markenforschung

Es gehört zweifellos zu den lohnenswertesten aber auch anspruchsvollsten Top-Managementaufgaben, ein Unternehmen zu einem Markenunternehmen umzubauen. Für ein Industrieunternehmen ist dieser Wandel inzwischen unverzichtbar, damit es auf lange Sicht erfolgreich sein kann. Folglich lautet die Kernfrage seiner Entscheider: Wie kann es mir gelingen, in meinem Unternehmen das nötige Markenmanagement durchzusetzen?

Um die richtigen Antworten zu finden, hilft zunächst ein Blick auf die größten Herausforderungen, die bei diesem Vorhaben im Weg stehen können. Danach nenne ich essentielle Handlungsgrundsätze, die beim Aufbau einer Marke beachtet werden sollten.

Das Verhältnis von Politik und Marke ist gefahrgeneigt. Für Unternehmen ist allgemein akzeptiert, dass sie sich werblich präsentieren. Ihnen gesteht man gemeinhin zu in den Instrumentenkasten der Markenkommunikation zu greifen. Politik dagegen steht schnell unter dem Generalverdacht, manipulativ zu agieren, nicht authentisch oder gar unehrlich zu sein. Selbst fachliche Größen, die viel Richtiges zum Verhältnis von Politik und Marke beitragen, fühlen sich genötigt stets ein Bekenntnis dazu abzulegen, dass „Spitzenkandidaten keine Gummibärchen“ (Brettschneider 2009, S. 101) seien oder Politik „nicht Persil“ (Ahrens 2009, S. 113) sei. Das ist zwar unzweifelhaft richtig, zeigt aber auch, dass für den Bereich der Politik ein tiefes Missverständnis über den Begriff der Marke existiert, den es zunächst auszuräumen gilt.

Erst Ende der 1990er Jahre etablierte sich die systematische Ausgrenzung von Kunden bzw. die anbieterseitige Beziehungsbeendigung als eigenständiger Forschungsbereich, der insbesondere der Forderung nach mehr Effizienz im Umgang mit Unternehmensressourcen Rechnung trägt (Bruhn 2009, S. 93; Lucco 2008, S. 2; Bruhn/Lucco/Wyss 2008, S. 221). Mittlerweile verfolgen Unternehmen wie z. B. Diskotheken oder Hotels diese Strategie, um die Markenattraktivität durch die verfolgte Exklusivität bei der relevanten Zielgruppe zu erhöhen. Die Anwesenheit von anderen Kunden mit homogenen Charakteristika wirkt stimulierend und bietet den Kunden ein Identifikationspotenzial (Chatrath 2010, S. 1).

Marken begegnen uns überall im Alltag: bei Starbucks treffen wir eine Arbeitskollegin in einem Mantel von H&M, auf dem Weg zur Arbeit überholt uns eine Joggerin im Adidas-Shirt, ein BMW nimmt uns die Vorfahrt, eine Freundin empfiehlt uns auf Facebook den Amazon Sale, im Büro riecht es nach Chanel No. 5, die Geschäftsführerin trägt Burberry, tippt im Meeting auf ihrem iPhone und trinkt Coke Zero. Es sind diese vielfältigen lebensweltlichen Erfahrungen mit Marken und die alltäglichen Beobachtungen in unserer sozialen Umwelt, die unser Vorstellungsbild von Marken und Menschen sowie unser Selbstkonzept mit prägen: “Consumers acquire much of their knowledge about products, product users, and their own preferences from the world around them, especially the social context.“ (Puntoni/ Tavassoli 2005, S. 280) Marken sind eine soziale Tatsache, und dies nicht bloß in wirtschaftlichen Belangen (vgl. Hellmann 2013, S. 19).

Spätestens, seit empirische Untersuchungen zeigen konnten, dass markenorientierte Unternehmen erfolgreicher sind als nicht-markenorientierte (z. B. Madden u.a. 2006; Harter u.a. 2005; Joas/Offerhaus 2001, S. 9; Biel 2001, S. 64; Court u.a. 1999, S. 101), beschäftigen sich Wissenschaftler und Praktiker unterschiedlicher Fachrichtungen intensiv mit Fragen der strategischen und operativen Markenführung. Weitgehend einig ist man sich heute darin, dass der Begriff der Marke mehr beinhaltet als seine operative Bedeutung: Eine emotionale Werbekampagne, ein modernes Corporate Design oder ein neuer, eingängiger Claim steigern zwar oftmals die Markenbegehrlichkeit – aber eben nur in bestimmten Branchen und auch dann häufig nur kurzfristig. Wie aber eine erfolgreiche Markenführung tatsächlich auszugestalten ist und wie sie in den strategischen Kontext eines Unternehmens zu integrieren ist, darüber ist man sich bis heute weniger klar (Esch 2012, S. 79).

For over six decades, academics have assessed the impact of a brand’s origin on consumers’ perceptions, product evaluation, willingness to buy, etc. (For literature on COO research and selected papers see Bilkey and Nes 1982; Johansson et al. 1985; Maheswaran 1994; Peterson and Jolibert 1995; Verlegh and Steenkamp 1999; Liefeld 1993; Papadopoulos and Heslop 1993; Baughn and Yaprak 1993; Al-Sulaiti and Baker 1998; Gürhan-Canli and Maheswaran 2000; Srinivasan and Jain 2003; Papadopoulos and Heslop 2003; Paswan and Sharma 2004; Dinnie 2004; Wilcox 2005; 2015; Josiassen and Harzing 2008; and Herz 2013). Through this research, the understanding of what COO actually is has continued to change since the 1950s (Usunier 2011). In its initial form, COO reflected a ‘made in’ designation indicating a product’s origin (Nebenzahl et al. 1997; Zhang 1996).

Wenn Daniel Craig als Geheimagent 007 nach einem Kampf mit einem Schurken genüsslich ein Heineken trinkt, Tom Hanks das gesamte Kaffeeangebot von Starbucks aufzählt und dabei seine Traumfrau verfehlt oder Heidi Klum mit Deutschlands künftigem Topmodel im Opel ADAM durch Los Angeles fährt, dann stößt der Zuschauer auf eine ganz besondere Kooperation zweier Marken in seinem Unterhaltungsangebot. Die Wirkung von „Celebrities“, d. h. bekannten Persönlichkeiten im Zusammenhang mit Product Placement in Medienprodukten wie Filmen oder TV-Serien steht im Mittelpunkt des vorliegenden Beitrags.

Das Markenimage zählt im Marketing zu den zentralen verhaltenswissenschaftlichen Zielgrößen; dies gilt insbesondere für die marktorientierte Steuerung von Marken im Rahmen des Markenmanagements. Insofern kommt der Messung dieses theoretischen Konstrukts eine große Bedeutung zu. Ein Image drückt eine Subjekt-Objekt-Beziehung aus, in der die objektiven (realen) Ausprägungen eines Gegenstandes als subjektive Vorstellungen widergespiegelt sind, m.a.W.: “Das Individuum richtet seine Entscheidungen gegenüber einem Meinungsgegenstand nicht danach, wie dieser ist, sondern danach, wie er glaubt, daß er wäre” (Spiegel 1961, S. 29). Die Gesamtheit der Vorstellungen eines Konsumenten von einer Marke, d. h. sein Vorstellungsbild bzw. sein Image hiervon, basiert auf einer mehr oder weniger großen Anzahl an Assoziationen, die er – in der Regel durch eigene Erfahrungen – zur Marke gebildet hat (Keller 2003, S. 70f., Engel et al. 1995, S. 341).

It has never been easier for brands to communicate with their customers due to an increasing number of brand-customer touchpoints (e.g., via different media channels such as video on demand, web television or web radio on a variety of modern devices such as tablets, smartphones or wearables). However, the large number of potential touchpoints increases the complexity of touchpoint marketing itself as managing brand communication from a psychological point of view becomes increasingly complicated (Robert, 2005). The fact that customers are changing from rather passive communication recipients to active opinion senders (e.g., via Facebook or Twitter) certainly contributes to the complexity of touchpoint marketing (Duhan & Singh, 2013; Pendleton et al, 2012). However, brand managers have to deal with hybrid and enlightened customers who have very individual lifestyles that currently are almost always accompanied by complex decision-making processes based on multiple relevant and irrelevant brand touchpoints (Ehrnrooth & Gronroos, 2013).

In den vergangenen Jahren haben Unternehmen vermehrt versucht, ihren Marken durch gesellschaftliches und/oder umweltschonendes Engagement, was in der Literatur als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet wird, ein differenziertes Bild zu geben (Woisetschläger / Backhaus 2010: 42). Studien bestätigen, dass die Durchführung von CSR-Maßnahmen die Einstellung von Konsumenten gegenüber der Marke als auch dem Unternehmen positiv beeinflusst (z. B. Nan / Heo 2007; Sen / Bhattacharya 2001; Brown / Dacin 1997).

Kunst und (kommerzielle) Unternehmen mit ihren Marken sind zunächst zwei unterschiedliche Systeme, die eher diametral und sich häufig feindlich gegenüberstehen. Allerdings belegt die zunehmende Forschung zur Wirtschaftsästhetik (z. B. Biehl-Missal 2011; Schiuma 2011; Darso 2004) ein hohes Potential für die gedankliche und reale Verbindung von Kunst und Unternehmensführung.