Kulturwandel in Organisationen

Das vorliegende Kapitel 1 ist Teil eines Baukastens mit konkreten, pragmatisch anwendbaren Werkzeugen für einen Kulturwandel. Kulturwandel bezeichnet hier den sog. überfachlichen Teil von Change-Prozessen, d. h. eine nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Menschen innerhalb einer Organisation. Dieses Kapitel stellt den ersten Teil der Grundlagen dar: Es erläutert den Begriff „Organisationskultur“ mit seinen bestimmenden Faktoren und Kulturwandel. Zudem veranschaulicht dieses Kapitel die Bedeutung von Kultur für Organisationen; Studien zeigen u. a., dass Veränderungsprozesse häufig scheitern, weil das Thema Kulturwandel nicht berücksichtigt wird. Veränderung gelingt, wenn sich nicht nur Prozesse und Systeme, sondern auch Verhalten und Einstellungen von Mitarbeitern ändern. Das Kapitel bietet zudem Einblick in die Entwicklung von Organisationstheorien bis hin zum aktuellen Verständnis von Kulturwandel und beleuchtet den Wandel von einer ehemals bestehenden Skepsis über psychologische Themen in Führungsetagen zu einem verbreiteten Selbstverständnis der Bedeutung von Kulturthemen für den Geschäftserfolg.

Das vorliegende Kapitel 2 ist Teil eines Baukastens mit konkreten, pragmatisch anwendbaren Werkzeugen für einen Kulturwandel. Kulturwandel bezeichnet hier den sog. überfachlichen Teil von Change-Prozessen, d. h. eine nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Menschen innerhalb einer Organisation. Dieses Kapitel stellt den zweiten Teil der Grundlagen dar. Es führt in die zwei grundlegenden Modelle und die Designprinzipien zum Veränderungsprozess in Organisationen ein. Zu den Modellen gehören das 4-Phasen-Modell des Kulturwandels für eine systematische Planung und Durchführung. Das AkKo-Modell beschreibt die vier Determinanten, die für Verhaltensveränderungen eines Individuums unabdingbar sind. Die fünf Designprinzipien zeigen, wie die Aktivitäten gestaltet werden sollten, um das Verhalten einer ganzen Organisation zu verändern. Die beiden Modelle und Prinzipien basieren auf aktuellen Forschungsergebnissen aus der Verhaltensforschung, der Psychologie und den Neurowissenschaften und sind in der jahrzehntelangen praktischen Erfahrung der Autoren insbesondere für den nachhaltigen Erfolg von Kulturwandel relevant.

Das vorliegende Kapitel 3 ist Teil eines Baukastens mit konkreten, pragmatisch anwendbaren Werkzeugen für einen Kulturwandel. Kulturwandel bezeichnet hier den sog. überfachlichen Teil von Change-Prozessen, d. h. eine nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Menschen innerhalb einer Organisation. Dieses Kapitel beschreibt die erste von vier Phasen eines systematisch begleiteten Kulturwandels, die Ausrichtung. In diesem Kapitel werden praktische Werkzeuge für diese Phase verständlich dargestellt. Es zeigt, wie mithilfe einer Aktionsdiagnose ein faktenbasiertes Verständnis über die Richtung des Veränderungsprogramms erreicht werden kann. Außerdem zeigt es, wie systematisch Stakeholder eingeordnet werden können, z. B. mit dem Stakeholder-Priorisierungs-Raster (SPR), und anschließend, wie Hypothesen über die gewünschten Verhaltens - und Einstellungsänderungen von einzelnen Zielgruppen mit sog. „Ist-Soll“-Paaren definiert werden. Letztlich beschreibt es den Prozess, den das Top-Team der Veränderung durchläuft, um mit einem gemeinsamen Verständnis hinter der Veränderung zu stehen und so die Veränderung auch bei möglichen Krisen als Team geschlossen vorantreiben zu können.

Das vorliegende Kapitel 4 ist Teil eines Baukastens mit konkreten, pragmatisch anwendbaren Werkzeugen für einen Kulturwandel. Kulturwandel bezeichnet hier den sog. überfachlichen Teil von Change-Prozessen, d. h. eine nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Menschen innerhalb einer Organisation. Dieses Kapitel beschreibt die zweite von vier Phasen eines systematisch begleiteten Kulturwandels, der Planung. Es beschreibt, wie für die in Phase 1 beschriebenen Einstellungs- und Verhaltensänderungen verschiedener Zielgruppen die passenden Interventionen entwickelt werden können. Hierbei werden zahlreiche Praxisbeispiele möglicher Interventionen entlang aller vier Dimensionen des AkKo-Modells gegeben, die sowohl einzelne Akteure als auch den Kontext berücksichtigt. Das Kapitel behandelt außerdem das Entwerfen und die Beschaffenheit einer prägnanten Change-Story, die Kernbotschaften sowohl rational überzeugend als auch emotional inspirierend kommuniziert. Das Kapitel zeigt ferner auf, wie ein Change-Agent-Netzwerk aufgebaut wird, das die Organisation abdeckt und die Veränderung in die Organisation hineinträgt. Schließlich beschreibt es die Planung und Steuerung des Kulturwandelprojektes inkl. relevanter Meilensteine, Steuerungslogik und Projektbesprechungen.

Das vorliegende Kapitel 5 ist Teil eines Baukastens mit konkreten, pragmatisch anwendbaren Werkzeugen für einen Kulturwandel. Kulturwandel bezeichnet hier den sog. überfachlichen Teil von Change-Prozessen, d. h. eine nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Menschen innerhalb einer Organisation. Dieses Kapitel beschreibt die dritte von vier Phasen eines systematisch begleiteten Kulturwandels, die Umsetzung. Es zeigt auf, wie bei der Umsetzung eines Kulturwandelprojektes eine integrierte Philosophie genutzt werden kann, die sowohl beharrlich und stringent die Richtung vorgibt als auch für Einbindung der breiten Mitarbeiterbasis sorgt. Dazu helfen drei Ansätze: „Huckepackansatz“, der Veränderungsprogramme – wo möglich – in bereits bestehende Initiativen integriert, die Umsetzung von Prototypen zur Erreichung rascher Erfolgsbeispiele und Lernerfahrungen, bevor Veränderungen großflächig ausgerollt werden, und die Entwicklung symbolischer Aktionen, deren Sichtbarkeit allen Stakeholdern zeigt, dass die Veränderung bereits begonnen hat. Zudem legt das Kapitel einen Fokus auf die Kommunikation in Wandlungsprozessen mithilfe eines Kommunikationsplans und einer breiten Auswahl an Kommunikationsinstrumenten. Die Durchführung von Workshops in unterschiedlichen Facetten, deren Inhalte und Prozesse aktiv den Kulturwandel antreiben, ist ebenfalls Teil des Kapitels.

Das vorliegende Kapitel 6 ist Teil eines Baukastens mit konkreten, pragmatisch anwendbaren Werkzeugen für einen Kulturwandel. Kulturwandel bezeichnet hier den sog. überfachlichen Teil von Change-Prozessen, d. h. eine nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Menschen innerhalb einer Organisation. Dieses Kapitel beschreibt die letzte von vier Phasen eines systematisch begleiteten Kulturwandels, die Verstetigung. Die vollständige Verankerung der Interventionen des Veränderungsprojekts in der Linienorganisation wird beschrieben, z. B. durch Anpassungen der Personalprozesse. Auf den Abschluss des Programms, u. a. die Auflösung der Projektorgane, wird eingegangen und die Evaluation sowie Dokumentation der Ergebnisse aufgeführt. Auch die langfristige Verstetigung, beispielsweise durch einen 10 000-Meilen-Check, wird skizziert.

Das vorliegende Kapitel 7 ist Teil eines Baukastens mit konkreten, pragmatisch anwendbaren Werkzeugen für einen Kulturwandel. Kulturwandel bezeichnet hier den sog. überfachlichen Teil von Change-Prozessen, d. h. eine nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Menschen innerhalb einer Organisation. Während in den bisherigen Kapiteln das Vorgehen und die Techniken beschrieben wurden, um Veränderung in der Organisation voranzutreiben, steht hier die Person im Vordergrund. Für eine erfolgreiche Veränderung bedarf es der Bereitschaft und Fähigkeit aller Beteiligten, notwendige Änderungen anzunehmen und mit der damit verbundenen Ungewissheit umzugehen. Es wird die Relevanz der emotionalen Intelligenz (EQ) in Veränderungsprozessen dargestellt im Zusammenhang mit Resilienz und inspirierender Führung. Das Kapitel stellt dar, dass EQ z. B. durch Achtsamkeitstechniken trainierbar ist, und wie die eigene kontinuierliche Weiterentwicklung der EQ insbesondere in den Bereichen Empathie, Wertschätzung, Mitgefühl, aktives Zuhören und Selbstreflexion gelingt. Denn: Veränderung beginnt bei sich selbst.

Das vorliegende Kapitel 8 ist Teil eines Baukastens mit konkreten, pragmatisch anwendbaren Werkzeugen für einen Kulturwandel. Kulturwandel bezeichnet hier den sog. überfachlichen Teil von Change-Prozessen, d. h. eine nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Menschen innerhalb einer Organisation. Dieses Kapitel 8 stellt den kurzen Ausblick dar und skizziert die Relevanz von Kulturwandel über den Erfolg von Organisationen hinaus.