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2012 | Buch

Controlling als Inhouse-Consulting

herausgegeben von: Ulrich Krings

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Über dieses Buch

Die Liste der Vorurteile über das Controlling ist so lang wie ungerechtfertigt. Denn: Controlling bedeutet heute weitaus mehr als reine Kennzahlenberechnung. Controller müssen sich heute als Inhouse-Consultants verstehen, um Veränderungsprozesse aktiv begleiten zu können. Mit Beiträgen aus der Wissenschaft und von renommierten Unternehmen (u.a. RWE, Horváth & Partners) setzt sich das vorliegende Werk umfassend mit dem veränderten Rollenverständnis auseinander und zeigt auf, wie sich Controller im Unternehmen strategisch günstig positionieren. Weiterer Schwerpunkt sind die Schnittstellen des Controllings mit anderen Unternehmensbereichen, z.B. zum Prozessmanagement oder im Zusammenhang mit rechtlichen Fragestellungen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Optimierungsmöglichkeiten der Dienstleistungsfunktion des Controllings
Zusammenfassung
Genauso wie das Unternehmensumfeld einem stetigen Wandel unterliegt, gibt es immer neue Anforderungen an das Controlling und damit auch neue Aufgaben für den Controller. Zusätzlich ist mittlerweile bei vielen Unternehmen der allgemeine Kostendruck auch bei der Controllingabteilung angekommen. Wie in anderen Abteilungen ist auch hier der Nachweis zu erbringen, dass der erbrachte Nutzen größer als der entstandene Aufwand ist.
Ulrich Krings
2. Der Controller als empathischer Kommunikator: Harte Fakten weich kommunizieren
Zusammenfassung
Gerne werden auf Konferenzen im deutschsprachigen Raum Witze über Controller erzählt.
Susanne Schwalb
3. Strategisches Verhandeln für Controller: Die relevanten Wins im Win-Win-Prozess
Zusammenfassung
Strategisches Controlling unterstützt die Unternehmensleitung bei der Unternehmensführung mit den relevanten Führungskennzahlen. Dafür sind neben den klassischen hard skills wie analytische und konzeptionelle Fähigkeiten selbstverständlich auch die soft skills wie Einfühlungsvermögen und Kommunikationstalent gefordert.
Gebi Küng
4. Der Controller als Change Manager
Zusammenfassung
Der Veränderungsdruck auf Organisationen aller Art, d. h. Unternehmen, Behörden sowie sonstige Non-Profit-Organisationen, ist sehr hoch. Schnelle und tiefgreifende Veränderungen der Umwelt zwingen die Organisationen, sich neuen Gegebenheiten anzupassen.
Martin Plag
5. Die Rolle des Controllers im Restrukturierungsprozess: Neue Schwerpunkte und Aufgaben?
Zusammenfassung
Der Terminus Restrukturierung ist ein weiter und wenig präziser Begriff und reicht einerseits von operativen Restrukturierungen, also etwa dem Reengineering von Prozessen oder anderen strukturellen Änderungen bis hin zu umfassenden, tiefgreifenden Sanierungsprogrammen, die bei einem Unternehmen in der Krise erforderlich werden: Einem Unternehmen „in der Krise“ wird eine klassische Restrukturierung bzw.
Harry Henningsen
6. Der Controller als Berater für Sourcing-Entscheidungen
Zusammenfassung
Sourcing-Entscheidungen werden zunehmend komplexer. Für die Beschaffung erfolgskritischer Rohstoffe, Materialien oder Komponenten ist mittlerweile eine eigene Disziplin entstanden, das strategische Beschaffungsmanagement bzw. Strategic Sourcing. Durch die zunehmende Differenzierung von Wertschöpfungsketten entstehen aber auch neue Herausforderungen für das Sourcing: Waren es früher vornehmlich physische Güter, die im Fokus der Beschaffungsaktivitäten standen, so ist zunehmend die Beschaffung von Dienstleistungen von zentraler Bedeutung.
Sören Dressler
7. Der Controller als Lean Manager
Zusammenfassung
Vor 1½ Jahren haben wir einen Workshop abgehalten und den Wertstrom in einem Unternehmen aufgezeichnet. Jede Funktion hatte eine eigene Bahn, auf der die einzelnen Tätigkeiten vermerkt wurden, die diese Funktion zur Abwicklung des Auftrages beigetragen hat. Natürlich hatte auch das Controlling eine sogenannte „Schwimmbahn“. Da der Beitrag des Controllings darin bestand, retrospektiv aufzulisten, was gut und nicht so gut gelungen war, daraus aber keine Handlungsfelder für die Zukunft abgeleitet wurden, war der Beitrag des Controllings einfach nur Waste – Verschwendung.
Bodo Wiegand
8. Umfassende Beratung: Neue Herausforderungen für das Controlling
Zusammenfassung
Über die letzten Jahre sind die Anforderungen an das Controlling stetig gestiegen: effiziente Prozesse, Gewährleistung höchster Transparenz, schlanke Organisationen – um nur ein paar Schlagworte zu nennen. Diese Anforderungen setzen das Controlling unter Druck, sich nachhaltig weiterzuentwickeln und damit auch den Controllingberater, in diesen Themenfeldern umfassende Beratungsleistung anzubieten.
Jörg Scheffner, Kim-Mai Pham Duc
9. Legal Controlling – Rechtliches Risikomanagement für den Controller
Zusammenfassung
Die Bedeutung des Rechts für den Unternehmensalltag ist evident. Jede unternehmerische Initiative, jede neue Idee oder Innovation führt zwangsläufig zu rechtlichen Implikationen. Es gibt keinen Wirtschaftsprozess, welcher nicht gleichzeitig auch einen rechtlich relevanten Vorgang darstellt.
Markus Bösiger, Philipp Engel
10. Informationsbeschaffung und Erhebungstechniken für den Controller als Inhouse Consultant
Zusammenfassung
Die Controllerin und der Controller sind die zentralen, wenn auch nicht die einzigen Berater des Managements. Gelingt es ihnen, zukunftsorientierte Problemstellungen mit den auch bei externen Beratern üblichen, professionellen Instrumentarien zu analysieren und zu lösen, so können sie sich sehr erfolgreich als Inhouse Consultants im Unternehmen positionieren. Sie dienen damit einer Reduktion externer Beraterbudgets.
Christel Niedereichholz
11. Der Controller als Projektmanager: Performance Management in Projekten mit Scorecards
Zusammenfassung
Dynamische Veränderungen der globalen ökonomischen Rahmenbedingungen führen branchenübergreifend zu schärferen Wettbewerbsbedingungen und immer kürzer werdenden Innovationszyklen. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Kosten- und Termindrucks sowie eines allgemeinen Zwanges zur Rationalisierung stehen Unternehmen der Privatwirtschaft wie der üffentlichen Hand vor der Herausforderung, am Markt und intern flexible Reaktionsmüglichkeiten zu schaffen. Dies geschieht in der Regel durch Transformationsprojekte.
Gernot Langenbacher
12. Zielgerichtete Steuerung von Beratungsprojekten
Zusammenfassung
Hohe Dynamik in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, der Zwang zu kontinuierlichem Wachstum, der sich entwickelnde ordnungspolitische Rahmen in der EU z. B. im Wettbewerbsrecht oder in der Energiepolitik, sowie zyklisch wiederkehrende exogene Schocks wie die Finanzkrise 2008/2009 sind nur einige Ursachen für den zunehmenden Veränderungsdruck der Unternehmen.
Eckhard Frischbier, Holger Pfeiffer
13. Der Controller als Erfolgsfaktor in globalen Umsetzungsprojekten
Zusammenfassung
Während der letzten zwanzig Jahre hat eine grßöere Anzahl europäischer Firmen den Schritt von einem internationalen zu einem globalen Unternehmen gemacht. Global bedeutet in diesem Zusammenhang, dass diese Firmen heute in mindestens zwei kulturell verschiedenen Weltregionen aktiv sind und zwar mit Tochtergesellschaften, die alle wesentlichen Unternehmensfunktionen aufweisen. Die kulturellen Unterschiede stellen globale Unternehmungen in allen Tätigkeitsbereichen, die sich primär durch zwischenmenschliche Kontakte auszeichnen, vor größere Herausforderungen.
Mark Füllemann
Metadaten
Titel
Controlling als Inhouse-Consulting
herausgegeben von
Ulrich Krings
Copyright-Jahr
2012
Verlag
Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN
978-3-8349-3757-5
Print ISBN
978-3-8349-3234-1
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3757-5