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2014 | Buch

Corporate Brand Management

Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen

herausgegeben von: Franz-Rudolf Esch, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tobias Langner, Jörn Redler

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Über dieses Buch

Die Autoren zeigen, wie Unternehmen ein wirksames und wertschöpfendes Corporate Brand Management als marktorientiertes Führungskonzept etablieren können. Im Mittelpunkt stehen dabei die Entwicklung, Gestaltung und Umsetzung der Beziehung zwischen der Unternehmensmarke und ihren Kunden, Mitarbeitern, Shareholdern, Stakeholdern sowie den Produkt- und Familienmarken. Das Führungskonzept wird anhand zahlreicher Praxisbeispiele illustriert.

Neu in der 3. Auflage

Die 3. Auflage wurde vollständig überarbeitet. Der Aufbau orientiert sich dabei konsequent an den Managementaufgaben und den unterschiedlichen Anspruchsgruppen. Aktuelle Themen und neue Fallstudien wurden integriert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Zugang zum Corporate Brand Management

Frontmatter
1. Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen und Denkschulen verstehen

Starke Marken sind nachgewiesenermaßen Treiber von Unternehmenswert. Dies gilt in besonderem Maße für Corporate Brands, die daher genauso professionell geführt werden müssen wie klassische Produktmarken. Mit dieser Herausforderung beschäftigt sich das Gebiet des Corporate Brand Management. Grundlage für ein erfolgreiches Corporate Brand Management ist einerseits ein profundes Verständnis darüber, welche Bezugsgruppen für eine Corporate Brand relevant sind und andererseits, was die Identität des Unternehmens beinhaltet. Zudem sind die komplexen Zusammenhänge zu beachten, die sich automatisch ergeben, wenn eine Vielzahl von Marken zu koordinieren ist. Dieses Kapitel führt in die Grundideen und Rahmenbedingungen des Corporate Brand Management ein und stellt dabei auch die Pluralität der damit befassten Denkschulen im Überblick vor.

Joachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch, Torsten Tomczak, Jörn Redler, Tobias Langner
2. Anspruchsgruppen identifizieren und als Maßstab nutzen

In der heutigen Umwelt sehen sich Unternehmen mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Anspruchsgruppen – so genannten Stakeholdern – konfrontiert. Dabei haben Faktoren wie die Globalisierung, stärkere politische Regulationen, die neuen Medien oder ein sensibleres Konsumentenverhalten dazu geführt, dass der Einfluss der Stakeholder auf den Unternehmenserfolg erheblich zugenommen hat. Daher besteht die Hauptaufgabe des Corporate Brand Management in der Entwicklung und Vermittlung eines einheitlichen sowie konsistenten Unternehmensbildes über alle Stakeholder-Gruppierungen hinweg. Die zentrale Herausforderung für Unternehmen ist es folglich, die wechselseitigen Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen Stakeholdern zu analysieren, zu verstehen und ihnen gerecht zu werden. Hierzu stehen Unternehmen unterschiedliche Stoßrichtungen eines Corporate Brand Management zur Verfügung. Dieses Kapitel beschäftigt sich genauer mit der Herausforderung, dem Spektrum der Anspruchsgruppen-Interessen eine geeignete Corporate Brand Management-Strategie gegenüber zu stellen.

Torsten Tomczak, Joachim Kernstock

Aufbau und Steuerung einer Corporate Brand

Frontmatter
3. Zusammenhänge zwischen der Identität der Corporate Brand, der Unternehmensphilosophie und dem Geschäftsmodell berücksichtigen

Zwischen der Identität einer Corporate Brand einerseits und Vision sowie Geschäftsidee des Unternehmens andererseits bestehen wichtige Wechselwirkungen, deren Kenntnis für die Ableitung einer Identität bedeutsam ist. Dieses Kapitel erläutert die relevanten Systembausteine und ihre Interdependenzen, geht auf typische Fallstricke ein und verdeutlicht an Beispielen, was es bedeutet, die Markenidentität als Element eines kohärenten Systems zu nutzen.

Franz-Rudolf Esch
4. Identität der Corporate Brand entwickeln und schärfen

Dieses Kapitel stellt die Markenidentität als Fundament eines Managements der Corporate Brand vor. Nach dieser Konzeption fungiert die Markenidentität als Hintergrundtapete, vor der die Markenpositionierung quasi als Leuchtturm wirksam werden kann, um Images bei den relevanten Anspruchsgruppen aufzubauen. Damit dies zielgerichtet geschieht, muss zunächst die Markenidentität sorgsam und mit Verständnis bestimmt werden. Zudem wird herausgearbeitet, dass eine klar wahrnehmbare Umsetzung in alle wesentlichen Markenkontaktpunkte erfolgsrelevant ist. Zentrales Steuerungs- und Vermittlungstool ist dabei das Markensteuerrad.

Franz-Rudolf Esch
5. Identität durch Positionierung fokussieren und wirksam nach innen und außen umsetzen

Die Markenidentität ist durch die Positionierung weiter zu fokussieren. Durch die Positionierung möchte man mit einem kurzen und knappen Satz zum Ausdruck bringen, warum die Anspruchsgruppen die eigene Marke und keine andere wählen sollen. Dabei gilt es aufbauend auf den Stärken der Unternehmensmarke relevante Bedürfnisse der Anspruchsgruppen zu adressieren und diese eigenständig und langfristig umzusetzen. Im folgenden Kapitel wird beschrieben, wie Markenidentität und Positionierung wirksam verankert und markt- sowie geschäftsbereichspezifisch umgesetzt werden können. Ziel ist es, dass die Marke nach innen und außen gelebt wird. Die Umsetzung bezieht sich demnach auf externe Kontaktpunkte, also Konsumenten, genauso wie interne Kontaktpunkte, also Mitarbeiter.

Franz-Rudolf Esch, Janina Petri
6. Das Branding der Corporate Brand gestalten

Branding bedeutet, ein Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote herauszuheben und eine eindeutige Zuordnung des Angebots zu einer Marke zu ermöglichen. Markenname,Bild- und Designelemente, die jeweils einheitlich und integriert genutzt werden,sind dafür wesentliche Hebel. In diesem Kapitel werden Handlungs empfehlungen zur Gestaltung eines wirkungsvollen Brandings erläutert. Zudem wird auf Besonderheiten bei der Umsetzung komplexe Markenarchitekturen eingegangen.

Tobias Langner, Franz-Rudolf Esch
7. Management-Verantwortung, Prozesse und Strukturen für das Corporate Brand Management klären

Erfolgreiches Corporate Brand Management hat mit klaren Verantwortlichkeiten, einer koordinierten Vernetzung von Unternehmensbereichen und Arbeitsteilung zu tun. In diesem Kapitel werden die Rollen von Top-Management, von Marketing- und PR-Bereich sowie von externen Dienstleistern für die Führung der Corporate Brand umrissen.

Joachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch, Torsten Tomczak
8. Fallstudie: Rebranding – vom Ende her denken

Im Februar 2010 wurde der Schalter umgelegt: Aus der Citibank

Citibank \f n

wurde in Deutschland die TARGOBANK

TARGOBANK \f n

. In kaum mehr als einem Jahr wurden dazu die Weichen gestellt – eine Herkulesaufgabe für eine Organisation, die diesen Prozess in der tiefsten Finanz- und Vertrauenskrise von Banken zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigen musste. Wenngleich nicht alle Erkenntnisse auf andere Unternehmen übertragbar sind, gibt es dennoch wichtige Aspekte, die bei der Markenmigration von Unternehmensmarken zu berücksichtigen sind. Auf diese wird in dem folgenden Kapitel eingegangen.

Jürgen Lieberknecht, Franz-Rudolf Esch
9. Fallstudie: Mission, Vision und Unternehmensgrundsätze als Erfolgsfaktoren der REWE Group

Die REWE Group entwickelte im Rahmen von strukturellen Reformen, Mission, Vision und Grundsätze als normative Vorgaben. Das Einbeziehen der eigenen Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, sicherte zum einen die Plausibilität der Entwicklung und zum anderen das Commitment in den eigenen Reihen. Der Prozess begann demnach Top-Down und wurde in alle Bereiche dekliniert und soweit heruntergebrochen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag verstand. Heute hängen Werte, Mission und Vision in jedem Unternehmensgebäude und auch der finanzielle Erfolg des Unternehmens bestätigt die Wichtigkeit der internen Markenführung.

Franz-Rudolf Esch, Daniela Büchel

Die Beziehung von Corporate Brand, Produkt- und Familienmarken

Frontmatter
10. Markenpotential durch die Gestaltung der Markenarchitektur ausschöpfen

In einer Welt, die durch die Inflation von Marken, Produkten und kommunikativen Maßnahmen an Komplexität gewinnt, ist es für Marken und Unternehmen immer schwieriger, vom Konsumenten wahrgenommen zu werden. Deswegen ist die Entlastung des Konsumenten heute ein wichtiger Wettbewerbsvorteil geworden. Unter dem Stichwort Mental Convenience wird bereits bei vielen Produkten und Dienstleistungen versucht, die gedankliche Leistung des Konsumenten so gering wie möglich zu halten um ihm ein schnelles Verständnis zu ermöglichen. Auch mit einer gezielten Gestaltung der Markenarchitektur kann dieser positive Effekt erreicht werden: Klare Strukturen, die sich dem Konsumenten leicht erschließen, ermöglichen das Ausnutzen von Synergien. Der in diesem Kapitel vorgestellte systematische Prozess verdeutlicht die Verankerung und Ableitung der optimalen Markenarchitektur nach innen und außen: Mitarbeiter verstehen die Rolle der Marken besser, tragen diese an den Kunden heran und liefern damit ein wichtiges Kriterium zur Kaufentscheidung.

Franz-Rudolf Esch, Sabrina Eichenauer, Christian Knörle
11. Multi-Marken-Systeme führen

Viele Unternehmen führen eine Vielzahl von Marken. Zum Teil agieren dabei mehrere eigene Marken im gleichen Produktbereich. Solche Multi-Marken-Systeme sind in der Praxis weit verbreitet. Für Unternehmen wie Henkel oder Procter & Gamble ist es ein wichtiger Erfolgsfaktor, gleichzeitig mit mehrere Marken in einem Produktbereich im Markt aktiv zu sein. Dies birgt große Chancen, die gerade auch im Rahmen des Corporate Branding genutzt werden können. Dennoch bestehen auch Grenzen dieser strategischen Ausrichtung. Die Potentiale und Restriktionen von Multi-Marken-Systemen werden im folgenden Kapitel analysiert. Weiter werden Ausgestaltungsoptionen für den Einsatz solcher Systeme im Rahmen des Corporate Branding abgeleitet. Zudem wird eine Vorgehensweise aufgezeigt, mit der Multi-Marken-Systeme analysiert und Empfehlungen zur zukünftigen Gestaltung abgeleitet werden können.

Franz-Rudolf Esch, Simone Roth
12. Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions integrieren

Bei Unternehmensübernahmen und Fusionen sind i. d. R grundlegenden Entscheidungen darüber zu treffen, ob und in welcher Konstellation die Corporate Brands sowie die Produktmarken der beteiligten Unternehmen beibehalten werden sollen. Diese Fragestellungen zur Markenintegration sind einerseits in der Pre-Merger-Phase bedeutsam, andererseits sind auch im Post-Merger-Management entsprechende Weichenstellungen erfolgsrelevant. Im folgenden Kapitel werden Wechselwirkungen, wichtige Entscheidungskriterien und mögliche strategische Alternativen aus diesem Themenkomplex vorgestellt.

Joachim Kernstock, Torsten Tomczak

Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppe Mitarbeiter

Frontmatter
13. Den Funnel als Analyse- und Steuerungsinstrument von Brand Behavior heranziehen

Das im folgenden Kapitel beschriebene Modell dient der Analyse und Steuerung des Brand Behavior. Der sogenannte „Funnel“ postuliert, dass Mitarbeiter ein der Markenidentität konformes Verhalten an den Tag legen, sofern alle folgenden drei Voraussetzungen erfüllt sind: Wissen, wofür die Marke steht, Commitment zur Marke und die notwendigen Fähigkeiten, das Markenversprechen einzulösen. Mit Hilfe des Funnels ist einerseits ein pragmatischer, handlungsorientierter Ansatz zur Gliederung des Mitarbeiterverhaltens in seine elementaren Bestandteile gegeben. Andererseits liegt mit dem Funnel ein Analyse- und Steuerungsinstrument für das Brand Behavior vor. Zusammenfassend ermöglicht der Funnel einen effektiven Einsatz von Behavioral-Branding Maßnahmen. Da es sich um ein allgemeines Modell handelt, ist vor einer Implementierung zu klären, welche unternehmensspezifischen Charakteristika Einfluss auf die Komponenten des Funnels nehmen. Diese sind dann im Rahmen von Trainings entsprechend zu berücksichtigen.

Daniel Wentzel, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf, Sven Henkel
14. Die Corporate Brand in Richtung Mitarbeiter gestalten und verankern

Mitarbeiter werden als Anspruchsgruppe eines Corporate Brand Managements oft nicht berücksichtigt. Sie verkörpern jedoch die Marke ganz wesentlich nach innen und außen und sollten daher zentrale Markenversprechen kennen, verstehen und auch teilen. Mit diesem Themenkomplex befasst sich das interne Brand Management, das Inhalt dieses Kapitels ist. Relevante Vorgehensweisen, Zielstellungen und Instrumente werden dazu dargestellt.

Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf
15. Führungskräfte als Markenbotschafter nutzen

Starke Marken kommunizieren über alle Kanäle hinweg ein ansprechendes und konsistentes Bild. Nicht nur die optimale Orchestrierung der Kommunikationsmaßnahmen, sondern auch Kontaktpunkte der Konsumenten mit Vorständen, Führungskräften und Mitarbeitern einer Marke tragen erfolgskritisch zu diesem Bild bei. In diesem Kapitel wird die Rolle des Top-Managements und der Führungskräfte bei der Durchsetzung von markenorientiertem Verhalten im Unternehmen besprochen. Ausgangspunkt bildet die Markenidentität. Sie muss von allen Unternehmensmitgliedern klar und einheitlich verstanden werden. Vorbildliches Verhalten, ein transformationaler Führungsstil, die Schaffung von Handlungsfreiräumen sowie das Agieren als Change Manager sind Instrumente, die Führungskräfte einsetzen können, um markenkonformes Verhalten zu erzielen. Kurze Praxisbeispiele verdeutlichen die theoretischen Grundlagen und hauchen ihnen Leben ein.

Franz-Rudolf Esch, Janina Petri, Johannes Hanisch, Christian Knörle, Daniel Kochann
16. Mit Employer Branding die Arbeitgeberattraktivität steigern

Erfolgreiche Markenführung braucht heute mehr als nur die Ausrichtung auf den Konsumenten. Der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor rückt mehr und mehr in den Fokus. Hier setzt Employer Branding an: Es geht darum, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und über entsprechende Maßnahmen im Unternehmen langfristig zu binden. Innen stehen motivierte Mitarbeiter, die engagiert und im Sinne des Unternehmens handeln, und nach außen entsteht ein einheitliches, positives Bild der Marke als Arbeitgeber. Interne und externe Analysen sowie insbesondere die Ableitung aus der Unternehmensmarke bilden den Ausgangspunkt der Führung einer Employer Brand. Für die langfristige Verankerung und konsistente Umsetzung im Unternehmen kann darauf aufbauend das ASS-Modell herangezogen werden: Die Ansprache von Interessenten, die Auswahl der richtigen Potenzialträger und die Sozialisation der eigenen Mitarbeiter sind dabei die drei relevanten Phasen. Das Kapitel führt in die strategische Verankerung und die operative Umsetzung des gesamten Implementierungsprozesses ein.

Franz-Rudolf Esch, Sabrina Eichenauer
17. Fallstudie: Employerengagement und Weiterempfehlungsmanagement bei Holcim

Holcim

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ist einer der weltweit führenden Baustofflieferanten und in ungefähr 70 Ländern tätig. Die Marke Holcim ist eine der stärksten globalen Marken im Baustoffsegment und eine der führenden Global-500-Brands. Als Konzern mit Hauptsitz in der Schweiz ist Holcim über 100 Jahre alt, die „Marke“ Holcim an sich ist aber relativ jung und wurde erst im Jahr 2000 ins Leben gerufen. Zuvor bestand der Konzern aus einer Vielfalt von lokalen Marken und Positionierungen. Bis 2005 hatte man die neue Marke in vielen Ländern eingeführt, rangierte aber weit unter der Markenstärke der drei größten globalen Mitbewerber. 2006 wurde dann eine neue Markenstrategie sowie ein zentrales Markenmanagement eingeführt und die Markenführung bei Holcim professionalisiert – mit dem Resultat, dass Holcim seit 2010 die stärkste globale Marke im Baustoffsegment ist. In diesem Kapitel wird aus Sicht von Holcim erläutert, wie die Eckpfeiler dieses Weges mit Fokus auf das Mitarbeiterengagement, die Kundenloyalität und die Nachhaltigkeit der Markenführung aussehen.

Christian Birck, Joachim Kernstock

Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppen Öffentlichkeit und Anteilseigner

Frontmatter
18. Public Relations im Dienste der Corporate Brand gestalten

Public Relations (PR) sind einer der klassischen Bereiche der zum Aufbau und zur Stärkung von Corporate Brands notwendigen Markenkommunikation. Die Rolle und die Arbeitsweise der PR haben sich allerdings im Kontext von dialogorientierter Netzwerkkommunikation deutlich verändert. Dieses Kapitel setzt sich mit relevanten Facetten der Kommunikation in Richtung der Anspruchsgruppe Öffentlichkeit auseinander. Dabei wird auch auf die Corporate Reputation und das Prinzip Corporate Social Responsibility als wichtige Aspekte einer identitätsbezogenen Steuerung eingegangen.

Joachim Kernstock, Nicole Wenger-Schubiger
19. Corporate Social Responsibility in der Markenkommunikation nutzen

CSR ist für viele Unternehmen und Marken ein wichtiger Imperativ. In diesem Kapitel werden die Grundidee von CSR sowie die Wechselwirkungen mit der Corporate Brand skizziert. Dabei wird speziell auf eine identitätsbasierte Steuerung der Kommunikationsaktivitäten eingegangen. Zudem wird eine Liste von Handlungsempfehlungen vorgestellt, die wichtige Prüfschritte auf dem Weg zu einer glaubwürdigen Umsetzung von CSR abbildet.

Christian Boris Brunner
20. Markenkraft in Richtung Shareholder und Kapitalmarkt einsetzen

Starke Marken sichern und stärken den Unternehmenswert. Deshalb sind sie für aktuelle wie potenzielle Shareholder von hohem Interesse. Dies wiederum ist genau der Grund, warum Marken unweigerlich als wichtiges Thema der Kapitalmarktkommunikation

Kapitalmarktkommunikation

fugieren. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Marken beeinflussen ganz unvermeidlich auch die Akteure auf Finanzmärkten. Aus einer instrumentellen Perspektive ist die Nutzung der Markenstrahlkraft ein sehr relevanter Baustein für die langfristige Beeinflussung dieser Anspruchsgruppe. In diesem Kapitel werden wichtige Zusammenhänge zwischen Marken und Shareholdern

Marken

Zusammenhang zu Shareholdern

näher betrachtet. Besonderheiten für die Positionierung und die Kommunikation werden herausgearbeitet und Eckpunkte für ein Brand Reporting erläutert.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch
21. Mit Markenkrisen umgehen

Marken sind ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen. Markenkrisen jedoch können Marken schwächen und schaden. Fehler im Produkt oder im Umgang mit ethischen Aspekten bilden typische Grundlagen von Markenkrisen. Medien transportieren Markenkrisenereignisse breitenwirksam und international. Zudem kann der Verbreitungseffekt durch Word-of-Mouth und soziale Medien noch verstärkt werden. Kommt es zu Markenkrisen, drohen negative Auswirkungen auf verhaltenswissenschaftliche und ökonomische Zielgrößen im Unternehmen. Wie man solche Auswirkungen möglichst gering hält, damit befasst sich dieses Kapitel. Dabei werden insbesondere Krisenprävention und Reaktionsstrategien angesprochen. Effektive Markenkrisenprävention liegt in der Vermeidung von Markenkrisengrundlagen, dem strategischen Markenaufbau, strategisch geplanter Markenportfoliostrukturierung sowie konsequenter Umsetzung. Im Fall einer Markenkrise müssen adäquate Reaktionsstrategien gewählt und umgesetzt werden. Proaktive Reaktionen können die Wirkungen von Markenkrisen eindämmen.

Stephan Weyler, Franz-Rudolf Esch
22. Fallstudie: Corporate Brand Values leben – Das Anspruchsgruppenmanagement der Marke Adelholzener

Corporate Brands müssen neben den Kunden insb. auch den Ansprüchen der Gruppen Öffentlichkeit und Anteilseigner gerecht werden. Wie sich Markeninhalte, Markenstrategie und eine glaubwürdige Kommunikation mit den verschiedenen Anspruchsgruppen bedingen, wird in diesem Kapitel am Praxisfall von Adelholzener verdeutlicht.

Bernhard Fuchs

Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppe Kunden

Frontmatter
23. Customer Touchpoint Management für Corporate Brands umsetzen

Jeder einzelne Kontaktpunkt, jede Berührung mit einer Marke hinterlässt Spuren in unseren Köpfen, ob bewusst oder unbewusst, aktiv gesteuert oder nicht. Daher ist das Management der Kontaktpunkte mit einer Marke, der sog. Customer Touchpoints ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Markenführung. Was bei einem professionellen Customer Touchpoint Management zu beachten ist, zeigt dieses Kapitel auf. Dabei wird auf die Analyse der Kontaktpunkte, auf die Synthese sowie auf die Kontaktpunktmessung zur Kontrolle eingegangen.

Franz-Rudolf Esch, Jan F Klein, Christian Knörle, Mirjam Schmitt
24. Herausforderungen und Chancen neuer Kommunikationsinstrumente für die Corporate Brand erkennen

Medien und Kommunikationsformen sind in einem signifikanten Wandel begriffen. Für die Marketingkommunikation und das Brand Management kristallisieren sich neue Instrumente heraus, die u. a. durch Vernetzung, Partizipation und Multimedialität gekennzeichnet sind. Diese neuen Instrumente verändern die Möglichkeiten, eine Unternehmensmarke sichtbar und erlebbar zu machen. Wichtige Auswirkungen dieser Veränderungen auf die Möglichkeiten für die Markenkommunikation werden in diesem Kapitel erläutert. Auch die Grenzen werden angesprochen.

Jörn Redler
25. Social Media für die Markenkommunikation einsetzen

Social Media ist ein zentrales Thema für Corporate Brands. Soziale Medien haben heute einen großen Einfluss auf die Bewertung von Marken und Kaufentscheidungen. Aus diesen Gründen müssen Unternehmen Social Media-Aktivitäten für ihre Marken sorgsam planen und umsetzen. Dieses Kapitel präsentiert ein Grundgerüst zur Ableitung von wirksamen Social Media-Maßnahmen. Er verdeutlicht den Prozess, zeigt notwendige Analysen und Zielsetzungen auf und stellt Social Media-Strategien zur Zielerreichung vor.

Marco Hardiman
26. Portfolio-Werbung: Durch die Kommunikation der Markenarchitektur die Corporate Brand stärken und verknüpfen

Bei Portfolio-Werbung

Portfolio-Werbung

werden die Produktmarken eines Unternehmens gemeinsam mit der Dachmarke kommuniziert, um gezielt positive Imageübertragungen auszuschöpfen. Das Kapitel analysiert die Chancen und Gefahren dieses Ansatzes und stellt die wesentlichen Schritte auf dem Weg zu einer erfolgreicher Portfolio-Werbung dar.

Christian Boris Brunner
27. Markenallianzen für das Corporate Brand Management nutzen

Mittels Markenallianzen kann ein Unternehmen unternehmensfremde Marken für das eigene Markensystem nutzbar machen. Für das Corporate Brand Management ergeben sich Chancen sowohl bezüglich konkreter Markteffekte als auch hinsichtlich der Markensteuerung. Diese können über verschiedene Konstellationen von Markenallianzen aufgegriffen werden. Dieses Kapitel geht auf diese Potenziale sowie auch verbundenen Risiken ein und stellt einen Managementprozess für die Umsetzung von Markenallianzen vor.

Franz-Rudolf Esch, Jörn Redler
28. Fallstudie: ABB – Eine Marke in Bewegung gebracht

Die Fallstudie in diesem Kapitel erarbeitet die Branding-Herausforderungen von ABB, einem global agierenden Business-to-Business (B2B) Konzern mit dem Hauptsitz in der Schweiz. Der Wechsel zwischen Akquisition und Veräußerung von Tochtergesellschaften verwässerte über viele Jahre das interne und externe Markenverständnis des Konzerns und erschwerte den Aufbau einer einheitlichen globalen Markenidentität. Um dieser Problematik gegenzusteuern, initiierte ABB im Jahre 2007 ein weltweites Branding-Projekt mit dem Ziel, eine klare Markenpositionierung zu definieren und sämtliche Markenelemente konzernweit zu vereinheitlichen. Dieses Vorhaben stellte ABB vor Herausforderungen, die typisch für Unternehmen im B2B-Umfeld sind. Die Fallstudie arbeitet diese Herausforderungen heraus und beschreibt ABBs Weg zu einer neuen Markenidentität.

Wibke Heidig, Maria Jobin, Antje Budzanowski, Torsten Tomczak

Kontrolle im Corporate Brand Management

Frontmatter
29. Ziele, Leistungsgrößen und Erfolgsfaktoren identifizieren und steuern

Dieses Kapitel legt zunächst die Relevanz des Markencontrollings für das Corporate Brand Management in wirtschaftlich kompetitiven Märkten dar und zeigt auf, wie dieses mit Hilfe eines Markenkontroll-Cockpits erfolgreich etabliert werden kann. Des Weiteren werden die hierfür notwendigen Kennzahlen und deren Operationalisierungen vorgestellt. Abschließend wird auf die so genannte Brand-Scorecard eingegangen, die eine Berücksichtigung der gesamten Markenarchitektur und deren Stakeholder sicherstellt.

Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf
30. Quer- und Längsschnittmessungen des Corporate Brand Status einsetzen

Ein Corporate Brand Status liefert eine systematische Bestandsaufnahme für die Corporate Brand und zugehörige Produktmarken. Zur konkreten Realisierung kann auf ein großes Spektrum von zu messenden Sachverhalten zurückgegriffen werden, wobei diese einmalig oder wiederholt erfasst werden können. Dieses Kapitel befasst sich mit zweckmäßigen Inhalten und zugehörigen Messansätzen eines Corporate Brand Status, geht auf Besonderheiten einmaliger sowie wiederholter Messungen ein und liefert Überlegungen zur Umsetzung eines Brand Status im Unternehmen.

Jörn Redler
31. Erkenntnisse des Reputationmanagement als Basis für ein Controlling des Corporate Brand Management nutzen

Um für ein nachhaltiges Corporate Brand Management (CBM) ein geeignetes Controlling-System aufbauen zu können, sollten nicht allein klassische Markenwertkonzepte Beachtung finden. Darüber hinaus bietet es sich vielmehr an, die Unternehmensreputation als eine übergreifende Gesamtzielgröße im Dienste der Steigerung und/oder Erhaltung des Unternehmenswertes zu begreifen und rekurrierend auf Erkenntnisse der Reputationsforschung entsprechende Akzente bei der Ausgestaltung eines CBM-Controlling-Systems zu setzen. Dreh- und Angelpunkt bilden zunächst ein tragfähiges Reputationsverständnis sowie ein daran anknüpfendes Reputationsmesskonzept. Letzteres bildet die Grundlage für die differenzierte Analyse von Herausforderungen sowie die Bestimmung von Zielsetzungen im Blick auf ein erfolgreiches CBM. In diesem Kapitel werden exemplarisch ein leistungsfähiges Reputationsmess- und -analysekonzept sowie einige inhaltliche Erkenntnisse der Reputationsforschung kurz angerissen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Entwicklung eines CBM-Controlling-Systems akzentuiert.

Klaus-Peter Wiedmann
Backmatter
Metadaten
Titel
Corporate Brand Management
herausgegeben von
Franz-Rudolf Esch
Torsten Tomczak
Joachim Kernstock
Tobias Langner
Jörn Redler
Copyright-Jahr
2014
Electronic ISBN
978-3-8349-3862-6
Print ISBN
978-3-8349-3446-8
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3862-6