Projektmanagement in der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie hat in den letzten vierzig Jahren eine wahre Erfolgsgeschichte geschrieben. So hat sich beispielsweise der Fahrzeugbestand in Deutschland von ca. 14 Millionen im Jahr 1970 auf heute knapp über 50 Millionen mehr als verdreifacht (vgl. Abbildung 1-1). Damit stieg die Fahrzeugdichte im gleichen Zeitraum von 229 Kfz auf heute über 612 Kfz je 1000 Einwohner an. International ist eine ähnliche Entwicklung zu beobachten. Vor allem durch die hohen Wachstumsraten in Ländern wie China, Indien und Brasilien wuchs der Fahrzeugbestand auf nahezu eine Milliarde Fahrzeuge weltweit an. Diese Entwicklung hat Automobilherstellern wie Zulieferern bislang enorme Wachstumsraten beschert. Insbesondere im Premium-Segment konnten die deutschen Hersteller wie Audi, BMW, Mercedes, Porsche und Co. ihren Marktanteil aufgrund hervorragender Qualität, innovativer Technologien und einer großen Zuverlässigkeit stetig ausbauen. „Made in Germany“ und „German Engineering“ galten dabei immer als Basis für den weltweiten Erfolg deutscher Unternehmen.

Projektmanagement in der Automobilindustrie basiert in erster Linie auf einer Vielzahl von Einzel-Projekten und Programmen, die professionell geführt werden wollen. Erst auf dieser Grundlage lassen sich weitere Überlegungen in Richtung Multi- Projektmanagement (Kapitel 3) und Management von unternehmensübergreifenden Projekten (Kapitel 4) anstellen.

Mehrere parallel laufende Projekte sind in den Unternehmen der Automobilindustrie die Regel. Bezogen auf ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich wird die Summe dieser Projekte als „Projektportfolio“ bezeichnet. Mehrere eigenständige Projekte, die inhaltlich oder strategisch (z.B. gleicher Kunde, gleiche Produktlinie) in Beziehung stehen und gemeinsam koordiniert werden sollen, werden in der Automobilindustrie als „Programm“ bezeichnet. Wir sprechen in den folgenden Kapiteln deshalb von „Projekt-Portfoliomanagement“ und „Programm-Management“. Die Koordination und Abstimmung dieser Projekte stellt für die Unternehmensführung eine große Herausforderung dar. Abbildung 3-1 zeigt die Realität in Unternehmen mit vielen parallel laufenden Entwicklungsprojekten.

Kein anderer Aspekt beeinflusst die Projektarbeit in der Automobilindustrie heute mehr als die zunehmende Vernetzung zwischen den Automobilherstellern und ihren Zulieferern. Unter dem Stichwort „Cross-Company-Collaboration Projektmanagement (C3PM)“ stellen wir in diesem Teil die wichtigsten Aspekte bzw. Besonderheiten des Managements unternehmensübergreifender Projekte vor.

Nachdem in den vorherigen Kapiteln ausführlich das Management von einzelnen, mehreren und unternehmensübergreifenden Projekten vorgestellt wurde, soll an dieser Stelle auch noch auf die Entwicklung der Organisationalen Kompetenz im Projektmanagement eingegangen werden. Die meisten Unternehmen der Branche haben in den letzten Jahren Projektmanagement-Lösungen eingeführt und damit eine wichtige Basis für die Projektabwicklung geschaffen. Allerdings verändern sich die Anforderungen an das Projektmanagement ständig weiter (vgl. 1.2). Die einmal eingeführten Lösungen müssen deshalb kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dabei geht es um die wirksame Ausgestaltung aller, für das Projektmanagement relevanten Faktoren im Unternehmen, nicht nur um die Qualifizierung der Projektleiter und die Einführung von Standards, Methoden und Werkzeugen.

Am Ende eines Buches über Projektmanagement in der Automobilindustrie wollen wir nicht noch einmal die Bedeutung des Themas für die Unternehmen der Branche hervorheben – wir haben das an vielen Stellen ausführlich getan. Oft fragen wir uns aber, warum es in der Praxis dennoch an der konsequenten Umsetzung scheitert. So haben mehr als die Hälfte der befragten Experten in unserer Studie zur Automobilentwicklung am Standort Deutschland das Projektmanagement als das Gestaltungsfeld mit dem größten Handlungsbedarf gesehen. Dabei ist das Projektmanagement wahrlich keine neue Disziplin mehr. Verfahren und Methoden des Projektmanagements werden in Deutschland schon seit einigen Jahrzehnten gelehrt, in zahlreichen Weiterbildungsveranstaltungen vermittelt und von Beratern in Unternehmen eingeführt. Dennoch hat sich bislang der erwünschte Umsetzungserfolg in der Breite noch nicht eingestellt.