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2015 | Buch

Projektmanagement

Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung

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Über dieses Buch

Dieses Standardwerk aus der „Klagenfurter Schule der Gruppen- und Organisationsdynamik“ beleuchtet kritisch die Möglichkeiten und Grenzen der projektorientierten Organisation und zeigt, wie Projektmanagement erfolgreich angewendet wird. Während ein großer Teil der Projektliteratur suggeriert, mit den „richtigen“ Werkzeugen ließen sich Schwierigkeiten vermeiden, machen die beiden Sozialwissenschaftler Peter Heintel und Ewald E. Krainz deutlich, warum es auch bei Anwendung aller denkbaren Tools zu Schwierigkeiten kommen muss.

Projektmanagement gehört heute in der Wirtschaft und in vielen Organisationen anderer gesellschaftlicher Subsysteme zum Alltag. Die Einrichtung von Projekten quer zur Hierarchie soll Organisationen schneller, flexibler und leistungsfähiger machen. Doch Projektmanagement stößt - wie alle Veränderungsinitiativen - auch auf Widerstände. Das Buch - jetzt in der 6., überarbeiteten und erweiterten Auflage - untersucht die Leistungsfähigkeit von Projektgruppen und beschreibt, wie Projektmanagement in der betrieblichen Wirklichkeit erfolgreich sein kann und welche Besonderheiten zu beachten sind.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Einleitung
Zusammenfassung
Es gibt zahlreiche Bücher über Projektmanagement, in denen man klare Definitionen, Abgrenzungen, Ratschläge, Hinweise auf Gefahren, Durchführungspläne und dergleichen findet. Ohne den Wert solcher Bemühungen schmälern zu wollen – die theoretische Klarheit, Glätte und Ordnung in der Modellbildung ist eines, die Wirklichkeit in den Organisationen in Politik, Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Forschung ein anderes. Wirklichkeit lässt sich nicht zwingen; sie verhält sich immer wieder ungeplant und stört die besten aus- und vorgedachten Pläne, Konzepte und Modelle. Unsere Absicht in diesem Buch ist nun nicht, Definitionen zu verbessern oder Rezepte zu perfektionieren, wir setzen vielmehr gerade bei der Differenz zwischen theoretischer Einsicht und praktischer Wirklichkeit an, womit wir uns von einer Reihe von Veröffentlichungen auf ähnlichem Gebiet unterscheiden. Nicht, dass nicht Regeln über Planungen, Entscheidungen und Abläufe sinnvoll wären; es wäre aber technokratisch kurzschlüssig, sie vorweg festzusetzen. Das „Störpotential“ der Organisationswirklichkeit, das heißt der emotionalen und sozialstrukturellen Umgebung eines Projekts, lässt sich nicht durch Ablaufpläne eliminieren.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

Projektmanagement - warum und wie

Frontmatter
2. Gründe für Projektmanagement – die Hierarchiekrise
Zusammenfassung
Warum gibt es Projektmanagement? Die einfachste Antwort lautet: Projektmanagement ist notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient lösbar sind. Einmal sind dies Aufgabenstellungen, für deren Bearbeitung die bestehenden Organisations- und Entscheidungsformen zu umständlich und zu schwerfällig sind, zum anderen ist Projektmanagement notwendig, wenn es um interdisziplinäre oder organisationsübergreifende Tätigkeiten geht, also ein gemeinsamer kompetenter Vorgesetzter oder eine vorgesetzte Koordinationsstelle fehlt. Der historische Beginn von Projektmanagement wird mit Großvorhaben in Raumfahrt und Rüstung zusammengebracht, wo Ziele erreicht werden sollten, die keiner einzelnen bestehenden Institution zuzuordnen waren. Der Staat als Auftraggeber musste sie zu einem gemeinsamen Vorgehen erst zusammenstellen. Inzwischen hat sich die Größenordnung von Projekten verringert. Bereits mittlere Firmengrößen werden mit Problemen und Zielsetzungen konfrontiert, die nach altem hierarchischen Muster nicht oder nur sehr schwer gelöst werden können.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
3. Einwände gegen Projektmanagement
Zusammenfassung
Der Einsatz von Projektmanagement kann verschiedene Nachteile und Schwierigkeiten mit sich bringen, die vorher wohl überlegt werden sollten. Richtig angewandt gibt es zwar keine Gründe gegen Projektmanagement; hier liegt aber gerade der Punkt: Richtige Anwendung heißt nicht, nur einige formale Bedingungen erfüllen oder Regeln einhalten. Die Berücksichtigung der besonderen Individualität jedes Unternehmens, das Akzeptieren und Beachten des Organisationswiderspruchs und der neuen psychosozialen Dynamik sowie der Umgang mit der Systemabwehr stellen neue und spezifische Anforderungen an das Management, die durch vorherige Festlegung von Regeln und Abläufen nicht bewältigt oder außer Kraft gesetzt werden können. Projektmanagement ist zunächst als Situation wirksam, als Organisationsbedingung. Als Instrument formt es sich selbst erst in seiner Anwendung. Im Wesentlichen lassen sich Einwände in Bezug auf drei voneinander abgrenzbare Ebenen vorbringen, die wir im Folgenden diskutieren werden: die formale Ebene, die organisatorische Ebene und die Kompetenzebene.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
4. Anwendungsbereiche von Projektmanagement
Zusammenfassung
In der Anwendungsfrage kann man sinnvollerweise von drei (natürlich oft ineinandergreifenden) Bereichen ausgehen: von der Organisation, vom Innovationsgrad eines Vorhabens und vom Aufgabengebiet.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
5. Arten von Projektmanagement
Zusammenfassung
Die Artverschiedenheit von Projektmanagement liegt an den unterschiedlichen Verankerungen in den bestehenden Organisationen. Klassifizierungen oder Zurechnungen, was zu Projektmanagement gehört und was nicht, sind in gewissem Sinn willkürlich. Was in der einen Firma unter Projektmanagement läuft, segelt in der anderen unter anderer Fahne und ist unter Umständen das gleiche. Auch lässt sich nicht so verfahren, dass es eben bestimmte Arten von Projektmanagement gibt und man sich dann die aussucht, die einem am besten gefällt. Wenn Projektmanagement erstens mit der Verankerungsform und -möglichkeit in den einzelnen Betrieben zusammenhängt, wenn zweitens jedes Unternehmen seine eigene Individualität besitzt, ein besonderes Kultur- und Normensystem darstellt und hinsichtlich vorhandener Managementkompetenzen unterschiedlich weit entwickelt ist, wenn drittens Projektmanagement immer etwas Widersprüchliches, Neues ist und daher das Management eines Organisationswiderspruchs bedeutet, dann sind dies die Bedingungen, die die Unterschiedlichkeit, Angemessenheit und Leistungsfähigkeit von Projektmanagement ausmachen. Es lassen sich daher keine Empfehlungen geben; die beste Art von Projektmanagement ist jene, die aus dem notwendigen Widerspruch zur bestehenden Organisation den größten organisatorischen und inhaltlich-kreativen Nutzen zieht.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
6. Konsequenzen für das Organisieren von Projektmanagement
Zusammenfassung
Die Analyse der verschiedenen Arten von Projektmanagement hat an ihrem Verhältnis zur Hierarchie und zur bestehenden Organisation angesetzt. Hinsichtlich der Anwendung von Projektmanagement hat sich dabei als sinnvoll herausgestellt, jene Art von Projektmanagement auszuwählen, die am besten zum organisatorischen Entwicklungsstand eines Unternehmens passt. Um diesen richtig einschätzen zu können, sollte dem Einsatz von Projektmanagement eine Organisationsanalyse vorausgehen. Im Ablauf des Projektmanagements empfiehlt es sich, bei auftretenden Schwierigkeiten „innezuhalten“ und die Gründe dafür zu suchen; Reflexionspausen sind besser als hektische Aktivitätssteigerungen, die erfolglos Probleme zu verdrängen versuchen. Projektmanagement steht in einem Organisationswiderspruch und ist zugleich eine Antwort auf diesen; es ist sowohl symptomatisch als auch therapeutisch. Hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus und Ablaufs von Projektmanagement gibt es – je nach Aufgabenstellung und Verhältnis zur Hierarchie – unterschiedliche Ebenen des Organisierens von Projektmanagement (man kann beispielsweise den fachlich-inhaltlichen Teil nicht genauso organisieren wollen wie den einer Selbstreflexion der Organisation). Auf diese Tatsache nimmt die einschlägige Literatur kaum Rücksicht und vermittelt damit oft den von ihr selbst nicht immer gewünschten Eindruck, es ließe sich alles analog zu technisch-funktionalen Abläufen organisieren.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

Sozial- und Organisationsdynamik im Projektmanagement Organisationsdynamik im Projektmanagement

7. Zum systematischen Widerspruch von Gruppe und Organisation
Zusammenfassung
Was uns heute als Kultur, Zivilisation und Fortschritt vorliegt, ist das Ergebnis von Organisation, von Hierarchie, von Funktionsspezialisierung und Arbeitsteilung. Der allenthalben ausgebrochene Zweifel an Fortschritt und Zivilisation, Technik und Spezialistentum hängt auch mit einer Hierarchie- und Organisationskrise zusammen. Wir sind heute vor Globalprobleme gestellt, denen gegenüber unsere spezialistisch organisierte Arbeitsteilung versagt. Hierarchien können sich angesichts dessen entweder einigeln und vor komplexeren Aufgaben resignieren oder neue Organisationsformen ausprobieren. Interessanterweise greifen diese Versuche immer wieder auf Gruppen zurück. Eine weltgeschichtliche „Nostalgie“? Fast muss man den Eindruck haben, beobachtet man etwa den Ethnologie-Boom der letzten Jahre, wo Stammeskulturen – weitgehend unorganisiert, wenn man von geschlechtsspezifischer Arbeitsteilung absieht – zu neuer Anerkennung gekommen sind.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
8. Das Element Projektgruppe
Zusammenfassung
Projektgruppen sind heute weitgehend anerkannte Organisationselemente zur Lösung bestimmter Aufgabenstellungen. Oft wird das Einsetzen von Gruppen überhaupt mit Projektmanagement gleichgesetzt. Zweifellos sind Projektgruppen im Projektmanagement unverzichtbar; quer durch die bestehende Organisation müssen problem- und aufgabenbezogen Bearbeitungs- und Lösungsinstanzen eingerichtet werden, da die üblichen Wege in der Hierarchie zu kompliziert und schwerfällig sind. Informations-, Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten sollen damit verbessert, zeit- und kostenintensive Umwege verkürzt werden; zusätzlich soll die kollektive Konzentration auf eine wichtige Aufgabe erhöht werden, wodurch sich auch bessere Ergebnisse erwarten lassen. Wir werden im Folgenden das mit der Einrichtung von Projektgruppen verbundene Problempotential erörtern, erstens im Verhältnis zur bestehenden Organisation, die Projektgruppenarbeit versucht, zweitens hinsichtlich der Bedeutung für Motivationsvorgänge, drittens in Bezug auf spezielle Vorteile, die in den Möglichkeiten der Gruppe als solcher liegen – immer mit zweckdienlichen Hinweisen für Führungskräfte.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
9. Intergruppenprozesse im Besonderen und im Allgemeinen
Zusammenfassung
Je größer und komplexer ein Unternehmen, umso größer die Tendenz zur Bürokratisierung, umso größer aber auch die Macht der informellen Gruppen, die sehr oft kreuz und quer durch die offizielle Hierarchie ein „graues“ Informations- und Kommunikationsnetz aufgezogen haben und so auf Entscheidungen Einfluss nehmen können. Ihr Bestehen hat verschiedene Anlässe; oft liegen sie in ganz „harmlosen“ Kommunikationsgelegenheiten außerhalb oder neben dem offiziellen Arbeitsalltag, in Sport- oder sonstigen Vereinen, politischen Vereinen und Zugehörigkeiten, Kantinenbekanntschaften oder weil man im selben Jahr eingestellt wurde. Weniger „harmlos“ sind jene informellen Gruppen, die den Charakter von Geheimbünden oder Eliteclubs haben, wie etwa Rotarier oder Freimaurer. Auch gesetzlich anerkannte und vorgesehene Organisationsteile eines Unternehmens wie Gewerkschaft und Betriebsrat oder Personalvertretung errichten meist neben der offiziellen Organisation informelle Strukturen und müssen dies auch tun, um ihren Einfluss zu wahren und zu vergrößern.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

Schulung, Beratung und Kostenfragen

Frontmatter
10. Notwendige Kompetenzen für Projektmanagement
Zusammenfassung
Organisationen sind dafür geschaffen, einen bestimmten Zweck zu erfüllen, nicht aber, damit man über sie nachdenkt. Einmal geschaffen, neigen sie zur Selbstdogmatisierung und leben in einer Selbstverständlichkeit, die nicht in Frage gestellt wird. Mehr noch: Im Sinne der Systemabwehr ruft Reflexion zuerst Widerstand hervor. Der reibungslose Ablauf, das klaglose Funktionieren, die Zielerreichung möglichst ohne Umschweife, das ist der primäre Sinn von Organisationen. Natürlich ist es nicht sinnvoll, wenn nur noch reflektiert wird und man dabei den eigentlichen Zweck der Organisation aus den Augen verliert; zu viel Denken macht Stolpern. Je rigider ein System, desto mehr ist das Nachdenken darüber verpönt (zur Zeit des NS-Regimes zum Beispiel war „Intellektueller“ ein Schimpfwort, und das Parlament galt als „Quatschbude“).
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
11. Beratung von und im Projektmanagement – Fallbeispiele
Zusammenfassung
Mit diesem Kapitel verfolgen wir drei Absichten: Erstens soll es Sinn und Grenzen von Beratung im Zusammenhang mit Projektmanagement klären, zweitens soll es eine Orientierungsmöglichkeit am unübersichtlich gewordenen „Markt“ bieten; drittens soll dies anhand von Fallbeispielen erfolgen, die von einer Kollegin und einigen Kollegen aus deren praktischer Beratungstätigkeit beigesteuert werden; mit den Fallbeispielen wird auch das bisher eher theoretisch Ausgeführte in seiner inner- und überbetrieblichen Wirklichkeit illustriert.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
12. Zur Wirtschaftlichkeit von Projektmanagement
Zusammenfassung
Selbst unter „hartem“, betriebswirtschaftlich-nüchternem Blickwinkel sind sich die Fachleute im Grunde darüber einig, dass die Wirtschaftlichkeit des Projektmanagements nicht „exakt“ berechnet werden kann15, und zwar aus zwei Gründen: Zum einen liegen die Schwierigkeiten in nicht oder nur schwer messbaren Parametern, zum anderen endet die Vergleichbarkeit von Projekten an ihrer jeweiligen Einmaligkeit. Unsere Arbeit ist vor allem eine Darstellung des ersten Problemkreises; in der einschlägigen Fachliteratur gibt es zwar vereinzelte Hinweise darauf, differenziertere organisationsanalytische Untersuchungen fehlen aber weitgehend. Wir haben uns bemüht, diese Lücke zu schließen. Bezieht man das von uns Ausgeführte in die Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit von Projektmanagement mit ein, wird die Unmöglichkeit einer exakten Berechnung sofort klar. Erstens gibt es eine derart große Anzahl kostenwirksamer Faktoren, dass die mathematische Komplexität geeigneter Berechnungsmodelle ganze wissenschaftliche Fakultäten beschäftigen müsste; zweitens lassen sich kostenverursachende Faktoren nicht vorhersagen, weil auch sie prozess- und verlaufsabhängig sind. Insbesondere die organisationsdynamischen und -psychologischen „Reibungsverluste“, aber auch im Gegenteil dazu „Engagementverdichtungen“ sind zwar kostenwirksam, jedoch kaum überhaupt kalkulierbar. Die Behauptung, Projektmanagement sei zahlenmäßig exakt nachweisbar wirtschaftlicher als andere Managementformen, geht entweder von einem eingeschränkten Modell von Projektmanagement aus oder wäre wissenschaftlich nicht ehrlich. Und was die Vergleichbarkeit betrifft, so ist es aus wirtschaftlichen Gründen schwer möglich, ein und dasselbe Projekt parallel laufend mit zwei verschiedenen Managementtechniken zu „behandeln“, einmal im Projektmanagement, das andere Mal durch die hierarchische Linienorganisation.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

Spotlights

Frontmatter
13. Zur Definitionsfrage
Zusammenfassung
Sinnvoll: Herstellung einesMinimalkonsens, einesRahmens (evtl. in einem unternehmensspezifischen Projekthandbuch), in dem ad hoc besondere Übereinkünfte möglich sind.
Ein Minimalkonsens ist wichtig, weil eine Form der „Systemabwehr“ darin besteht, möglichst vielUnbestimmtheit zu erzeugen, damit Projekte keinen Boden unter den Füßen bekommen. (Folge: Man muss ständig um die Anerkennung seines Projekts „betteln“ gehen.)
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
14. Gründe und Erfahrungen, die für bzw. gegen die Einrichtung von Projektmanagement sprechen
Zusammenfassung
Die nachstehend angeführten Äußerungen stammen von Auftraggebern, Projektleitern, Projektmitarbeitern und Personen aus Projektumwelten.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
15. Fehler bei der Einführung von Projektmanagement
Zusammenfassung
Man beginnt nur halbherzig an irgendeiner unwesentlichen Ecke, um die Sache einmal zu „erproben“. Die Motivation ist ebenso flau, und der Verlauf entspricht von Anfang an dem hier meist zugrundeliegenden unbewussten Wunsch, dass das Ganze ohnehin nichts taugt.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
16. Kleine Sammlung von „Linienargumenten“ gegen Projektmanagement
Zusammenfassung
„Hat doch bisher in der Linie auch gut funktioniert.“
„Wieder ein neuer Anlauf.“
„Ich bin randvoll zu mit eigenen Aufgaben, kann keinen Mitarbeiter abstellen.“
„Schade um meine Leute, das sind doch Sandkistenspiele.“
„Ich hab’ schon viel an modernem Zeugs überlebt.“
„Projektmanagement bringt mir nur Nachteile.“
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
17. Zum Begriff „Systemabwehr“
Zusammenfassung
Jedes lebendige System versucht sich selbst in seinem Status quo zu erhalten, wenn in ihm bisheriges „Überleben“ gewährleistet war.
Dieser Status quo wird gegen äußere und innere „Feinde“ (Einflüsse, Zumutungen, Aufforderungen, sich zu verändern…) geschützt und verteidigt.
Kein System verändert sich freiwillig (aus Freude am Ungewissen, Neuen), es wird entweder durch äußere Umstände (Umwelten), Not, Katastrophen dazu gezwungen oder es gibt eine „innere Macht“, die Zwangsmaßnahmen vorsehen und durchsetzen kann.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
18. Indizien für Systemabwehr gegenüber Projektmanagement
Zusammenfassung
Projekte werden ständig unter Zeitdruck gestellt; andererseits wird von der Linie ständig Dringliches verlangt, ohne das Wesentliche zu fokussieren.
Es besteht ein starker Loyalitätsdruck auf die Projektmitarbeiter.
Aufbrechende Konflikte werden harmonisiert, unter den Teppich gekehrt, stören aber permanent den Projektablauf.
Projekte werden lächerlich gemacht; im Unternehmen verbreitet sich plötzlich eine neue „Witzkultur“.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
19. Zum widersprüchlichen Verhältnis von Linie und Projekt
Zusammenfassung
Projektmanagement bedeutet einen Organisationseingriff in die jeweils bestehende Organisation eines Unternehmens. Eingriffe werden als „Gewaltsamkeit von außen“ verstanden und produzieren „Systemabwehr“. Erfolg oder Nichterfolg von Projektmanagement hängen wesentlich von zwei Voraussetzungen ab.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
20. Widerspruchsfelder zwischen Linie und Projekt
Zusammenfassung
Konkrete Widersprüche lassen sich vier Feldern zuweisen (wobei es natürlich Überschneidungen gibt), diese sind:
  • das Feld Organisation,
  • die Struktur,
  • das Feld Verhalten,
  • Kompetenzanforderungen.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
21. Schritte beim Aufbau von Projektmanagement
Zusammenfassung
Organisationsdiagnose des Status quo „Hierarchiegrad“ – „Individualität“ des Unternehmens – Managementqualitäten – Diagnose zur „Konflikt- und Beratungskultur“
1.
Organisationsdiagnose des Status quo „Hierarchiegrad“ – „Individualität“ des Unternehmens – Managementqualitäten – Diagnose zur „Konflikt- und Beratungskultur“
 
2.
Umgang mit Kritik und Feedback untersuchen
 
3.
Definition und Analyse der Projektaufgabe, der damit verbundenen Schwierigkeiten und Probleme sowie der einzelnen Arbeitsaufträge
 
4.
Aufbau des Projektmanagements im Verhältnis zur organisatorischen Umwelt
 
5.
Planen des Ablaufs
 
6.
Einsetzen von „überlappenden Vermittlungsinstanzen“ zwischen Linie und Projekt
 
7.
Rechtzeitige Verständigung über die „Rückkoppelungsfolgen“ des Projekts für die Linie
 
8.
Kick-off-Meeting und Teambuilding
 
9.
Standortklausuren und Zwischenevaluation
 
10.
Projektende gestalten
 
Peter Heintel, Ewald E. Krainz
Backmatter
Metadaten
Titel
Projektmanagement
verfasst von
Peter Heintel
Ewald E. Krainz
Copyright-Jahr
2015
Verlag
Gabler Verlag
Electronic ISBN
978-3-8349-4669-0
Print ISBN
978-3-8349-4668-3
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4669-0