Entrepreneurship

Entrepreneurship beschäftigt sich hauptsächlich mit der Gründung innovativer Unternehmen und der Schaffung neuer wirtschaftlicher Strukturen, schließt aber andere Varianten wie den Kauf eines Unternehmens oder den Lizenzverkauf nicht per se aus. Auf einer Makroebene ist Entrepreneurship ein Prozess der kreativen Zerstörung. Unternehmer sind für diesen Prozess ein zentrales Element: Sie identifizieren Gelegenheiten und machen neue Technologien und Konzepte wirtschaftlich nutzbar. Im Rahmen dieses Lehrbuches wird eine prozessorientierte Sicht von Entrepreneurship angewendet, die das Erkennen, Evaluieren und Nutzen von unternehmerischen Gelegenheiten umfasst. Die Existenz von unternehmerischen Gelegenheiten wird mit dem Bestehen von wirtschaftlichen Ungleichgewichten und asymmetrischen Informationen begründet. Das Erkennen von Gelegenheiten ist eng an die Person des Unternehmers gebunden, wobei Vorkenntnisse und kognitive Eigenschaften eine große Rolle spielen. Bei der Evaluierung einer Gelegenheit ist es für den Unternehmer maßgeblich, ob nach seiner Einschätzung der Nutzen einer unternehmerischen Gelegenheit größer ist als die Opportunitätskosten, die ihm durch das Vernachlässigen anderer Alternativen entstehen. Für die Nutzung einer unternehmerischen Gelegenheit kommen zwei grundsätzliche institutionelle Arrangements infrage: die Gründung einer Unternehmung oder der Verkauf der Gelegenheit am Markt. Die Begriffe Entrepreneurship und KMU sind eng miteinander verbunden, aber nicht deckungsgleich. Entrepreneurship ist vor allem in den frühen Phasen eines Unternehmens von Bedeutung, wohingegen in späteren Phasen meist die Sicherung und Steigerung der Effizienz im Vordergrund stehen.

In Bezug auf unternehmerische Gelegenheiten sind zwei Perspektiven vorherrschend: der Entdeckungs- und der Entstehungsansatz. Diese unterscheiden sich hinsichtlich der Frage, ob für die Gelegenheitserkennung die Suche nach neuen Informationen oder die Verarbeitung vorhandener Informationen in neuer Form erforderlich ist. Der Entdeckungsansatz entspricht eher der Kirznerschen Sichtweise, der Entstehungsansatz eher der Schumpeterschen Sichtweise. Das Spezifische an unternehmerischen Gelegenheiten ist nach Kirzner, dass sie die Entdeckung (discovery) einer neuen Zweck-Mittel-Beziehung notwendig machen, wofür nach Kirzner nur neue Zugänge zu bestehenden Informationen nötig sind, während Schumpeter vollkommen neue Informationen und einen damit verbundenen kreativen Akt (creation) für erforderlich hält. Die Gelegenheit soll dann systematisch evaluiert werden, um zu prüfen, ob sie tatsächlich eine unternehmerische Gelegenheit darstellt – also eine Situation, bei der nachhaltig Wert und Wohlstand geschaffen werden können. Nachdem die unternehmerische Chance geprüft und ggf. für umsetzbar erklärt wurde, geht es in die Umsetzungsphase. In Deutschland, der Schweiz und auch in Österreich ist eine Gründung mit Formalitäten verbunden. Zwar unternehmen alle drei Länder Anstrengungen, die Prozesse zu erleichtern, aber dennoch schneiden sie im Vergleich mit Best-Practice-Beispielen aus anderen Ländern eher schlecht ab.

Entrepreneure entwickeln innovative Produkte und Dienstleistungen, setzen diese um und verdrängen weniger innovative Unternehmer vom Markt. Dabei spielt die Persönlichkeit des Unternehmers eine zentrale Rolle, die in Beziehung zur unternehmerischen Chance gesehen werden muss. Zum einen kann der Unternehmer nur in Bezug zu seinem unternehmerischen Projekt verstanden werden, zum anderen sind individuelle persönliche Unterschiede wichtig für die Entdeckung bzw. Entwicklung von Chancen. Nachdem Unternehmer eine Chance identifiziert und bewertet haben, müssen sie entscheiden, ob sie sie auch nutzen möchten. Dies hängt wiederum von Charakteristika der Chance und dem Unternehmertyp ab. Es gibt zwei Denkschulen, die sich mit Entrepreneurship aus individueller Perspektive befassen. Die ökonomische Denkschule geht davon aus, dass der Unternehmer ein Agent ist, der verschiedene Rollen übernimmt: Risikoträger, Arbitrageur, Innovator oder Koordinator knapper Ressourcen. Der behavioristische Ansatz identifiziert drei unternehmerische Eigenschaften: Leistungsmotivation, interne Kontrollüberzeugung und Risikofreudigkeit. Was tun Entrepreneure, um unternehmerische Gelegenheiten zu nutzen? Eine Studie gibt Aufschluss über Arbeitszeiten und Arbeitsweisen, über die Funktionsbereiche, in denen sich Entrepreneure am häufigsten engagieren (Organisations- und Produktentwicklung, Marketing/Vertrieb/PR und Personal) sowie über die Hauptaktivitäten (z.B. Informationen und Meinungen austauschen). Zudem agieren Entrepreneure innerhalb ihrer Arbeit in unterschiedlichen Rollen, die entweder der Zukunftsgestaltung oder der Sicherung des „Daily Business“ dienen bzw. für beide Aspekte genutzt werden können.

Innovation und Entrepreneurship sind eng miteinander verbunden. Denn erst der kreative

Unternehmer, dem es gelingt, seine Ideen und Vorstellungen über neue Prozesse,

Dienstleistungen oder Produkte in Innovationen zu transferieren und anschließend damit

auf dem Markt Nutzen für den Kunden zu kreieren, kann langfristig auf dem Markt

existieren. Deshalb konzentriert sich das vorliegende Kapitel auf fünf Bereiche:

Eine erfolgreiche Strategie und ein tragfähiges Geschäftsmodell bestimmen wesentlich den Erfolg eines Unternehmens. Die Strategie ist die planvolle Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf ein langfristiges Ziel und ermöglicht es dem Unternehmen, sich gegenüber den Mitbewerbern zu positionieren. Die Entwicklung einer Strategie kann sehr strukturiert vorgenommen werden und theoretisch anhand des klassischen strategischen Managementprozesses durchgeführt werden. Start-up-Unternehmen müssen Strategien jedoch unter Unsicherheit entwickeln: Sie kennen die Reaktionen des Marktes und die Spielregeln des Marktes häufig noch gar nicht. Daher sollten Jungunternehmer neben linear-kausalen Denkansätzen auch den Effectuation-Ansatz mit berücksichtigen. Entrepreneure, die nach den Prinzipien des Effectuation-Ansatzes handeln, gehen von den Mitteln aus, die ihnen zur Verfügung stehen (wer ich bin, was ich kann, wen ich kenne), um dann zu überlegen, was sie mit diesen Mitteln erreichen können. Des Weiteren stehen Start-up-Unternehmen eine Reihe von Werkzeugen zur Strategieund Geschäftsmodellentwicklung zur Verfügung, darunter z. B. das COSTAR-Modell und verschiedene Business-Model-Ansätze. Im Zusammenhang mit Geschäftsmodellen und Start-up-Unternehmen ist das wichtige Thema Geschäftsmodell-Innovationen zu nennen. Gerade Jungunternehmer können mit Geschäftsmodell-Innovationen die Spielregeln einer Branche neu definieren, indem sie ihren Kunden einen neuartigen Nutzen anbieten.

Die Marktausrichtung und Inszenierung des Unternehmers gegenüber seinen (potenziellen) Kunden stellt für Start-ups, KMU und Großunternehmen eine Herausforderung dar. Sie können sich nicht mehr darauf verlassen, dass sich ihr Produkt verkauft, weil es die technisch bessere Lösung ist. Die Kunden können sich via Internet einen raschen Überblick über vergleichbare Produkte und Dienstleistungen verschaffen. Deshalb sind im Marketing Anstrengungen erforderlich, die über die Erstellung eines Werbeprospekts hinausgehen.

Mögliche Lösungsansätze für die zunehmende Wettbewerbsdynamik bietet der Ansatz Entrepreneurial Marketing, welcher zahlreiche Facetten aufweist. Im Kern geht es um die marktorientierten Aktivitäten des Unternehmers, seine Wahrnehmung von Opportunitäten und die (kostengünstige) Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen mit Marketinginstrumenten. Dabei ist die Inszenierung des Unternehmers oder der Mitarbeitenden auf dem Markt und im direkten Kundenkontakt mit dem Marketingkonzept des Unternehmens abzustimmen, damit keine Widersprüche entstehen und der Kunde einen verlässlichen Ansprechpartner hat.

Die Grundlage für jede Marktorientierung bildet die Marktkenntnis. Im Marketingkonzept erfolgt die Planung klassischer Maßnahmen des Marketing-Mix, die mit neueren Instrumenten wie dem viralen Marketing ergänzt werden können. Die Instrumente beeinflussen sich gegenseitig und sind aufeinander abzustimmen, zumal sie kurzfristig nicht geändert werden können.

Die Gründungsfinanzierungsproblematik zu lösen, ist für jeden Entrepreneur eine zentrale Herausforderung. Die Wissenschaft bietet eine Reihe von Erklärungsansätzen, kann aber selbst kein Patentrezept zur Verfügung stellen. Dafür kann der Markt mit seinen Kapitalformen, Friktionen, Akteuren und Prozessen hinsichtlich der individuellen Entscheidungssituation analysiert werden. Beim Schreiben des Finanzplans sind dann Kerninhalte und -vorgehensweisen zu beachten, damit das „Abenteuer Gründungsfinanzierung“ erfolgreich auf den Weg gebracht werden kann. In diesem Kapitel werden zuerst die typischen Finanzierungsphasen und -quellen vorgestellt. Auf die Finanzierungsbesonderheiten von Start-ups und KMU wird in Zusammenhang mit der Neuen Institutionenökonomie eingegangen. Diese liefert konkrete Lösungsansätze für Finanzierungsherausforderungen im Start-up und -KMU-Bereich. Anschließend werden Institutionen und Akteure auf dem Finanzmarkt vorgestellt. Anhand des Fallbeispiels der Outtrade GmbH, des europäischen Marktführers im Faltboothandel, wird die konkrete Umsetzung einer Finanzierungslösung vorgestellt. Der Finanzierungsprozess und Fragen der Unternehmensbewertung von Start-ups werden nachfolgend thematisiert. Darauf aufbauend werden die Werkzeuge der Gründungsfinanzierung vorgestellt. Abschließend wird die neue Finanzierungsform des Crowdfundings und des demokratisierten Venture Capitals anhand von drei Schweizer Akteuren erläutert.

Auf zwei der wichtigsten rechtlichen Fragestellungen bei einer Unternehmensgründung wird im Rahmen dieses Kapitels eingegangen. Als Erstes soll aufgezeigt werden, welche grundsätzlichen Fragen sich bei der Wahl einer Rechtsform stellen und wie die wichtigsten drei Rechtsformen in Deutschland, Österreich und der Schweiz charakterisiert werden können. Rechte und Pflichten des Gesellschafters hängen von dieser Entscheidung ab, aber auch Haftung und steuerliche Belastungen. Außerdem definiert sich ein Unternehmen durch die Wahl seiner Rechtsform auch nach außen. Eine grundsätzliche Unterscheidungsmöglichkeit und damit Entscheidungshilfe zwischen einzelnen Gesellschaftsformen besteht zwischen Einzelunternehmen und Kapitalgesellschaften (z. B. AG und GmbH). Kapitalgesellschaften sind juristische Personen und sind, unabhängig vom Eigentümer, Träger von Rechten und Pflichten. Ein wichtiges Entscheidungselement ist die unterschiedliche Haftung in Personen- bzw. Kapitalgesellschaften: Der Einzelunternehmer haftet persönlich, während die Anteilseigner einer Kapitalgesellschaft in der Regel lediglich bis zur Höhe ihrer Einlage haften. Als Zweites wird die Frage nach dem optimalen Schutz von Innovationen, Ideen und Erfindungen diskutiert. Ideen können sowohl im Rahmen der gesetzlichen Schutznormen von geistigem Eigentum als auch im Rahmen strategischer Maßnahmen, die auf jedes Unternehmen angepasst werden müssen und daher höchst unterschiedlich ausfallen können, geschützt werden.

Das Kapitel gibt einen Überblick über Nutzen und Inhalte des Standardinstruments „Businessplan“, erwähnt aber auch die Gefahren und Grenzen des Instruments. Der Businessplan wird im geschäftlichen Alltag häufig verwendet. Er stellt ein unverzichtbares Instrument zur Unterstützung der Gründungs- und Strategieaktivitäten, zur Gewinnung von Finanzierungsmitteln, zur Festlegung von projektbezogenen Meilensteinen sowie zur internen und externen Kommunikation dar. Jeder Businessplan sollte in sich schlüssig und konsistent sein sowie an den jeweiligen Adressaten (Businessplan-Jury, Kapitalgeber etc.) angepasst werden. So kann der Aufbau eines Businessplans je nach Verwendungszweck variieren. Folgende Bereiche werden jedoch üblicherweise in einem Businessplan behandelt: 1. Zusammenfassung (Executive Summary), 2. Idee und Produkt/Dienstleistung, 3. Personen und Team, 4. Kunden und Konkurrenz, Märkte und Marketing, 5. Organisation und Vertrieb, 6. Umsetzungsplan, 7. Risiken und Gegenmaßnahmen, 8. Finanzplanung und Finanzierung. Das Kapitel bietet Einblicke in all diese Themen. Für Gründer spielt der Businessplan eine besondere Rolle, da er den Gründer zwingt, seine Idee vollständig zu durchdenken. Der Businessplan ersetzt jedoch nicht das Testen und Ausprobieren der wichtigsten Annahmen, die einer unternehmerischen Idee zugrunde liegen. Hier können Ansätze wie das Discovery-driven Planning helfen – eine Planungsmethode, die speziell für Start-up-Unternehmen konzipiert wurde.

Das Wachstum eines Unternehmens kann aus verschiedenen Perspektiven heraus betrachtet werden. Dazu gehören finanzielles (Einkommen, Ausgaben und Gewinne), strategisches (Marktanteile und komparative Vorteile) und organisatorisches (Form, Prozess und Struktur) Wachstum. Diese drei Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig. Marktkräfte können einen Druck hinsichtlich eines quantitativen Wachstums ausüben, was aber nicht unbedingt mit den persönlichen Zielsetzungen des Unternehmers übereinstimmen muss. Die Führung eines schnell wachsenden Unternehmens stellt eine besondere Herausforderung dar, da sich die fundamentalen Annahmen für eine Führungstätigkeit mit dem Wachstum rapide wandeln. Der Managementstil muss sich dabei von einem eher persönlich orientierten, zentralisierten Stil mit absoluter Informationskontrolle hin zu einem professionellen Managementstil mit Entscheidungsdelegation und dem Gebrauch formaler Kontrollmechanismen wandeln. Ein Unternehmen zu gründen und in einen stabilen Wachstumsprozess zu überführen, sind die ersten Schritte ins Unternehmertum, der Ausstieg aus dem Unternehmen der (vorerst) letzte Schritt. Es können vier verschiedene Exit-Möglichkeiten unterschieden werden: Verkauf an einen strategischen Partner oder Finanzinvestor, Management-Buy-out, strategische Allianz bzw. Fusion und Börsengang. Das Fallbeispiel des Einstiegs des norwegischen Unternehmens Vizrt beim Zürcher Start-up LiberoVision schließt dieses Kapitel ab.

Sozialunternehmer gründen Organisationen, um ein soziales oder ökologisches Problem zu mildern oder zu lösen. Typische Problemstellungen, die von den sogenannten Social Entrepreneurs bearbeitet werden, sind die Bekämpfung von Armut oder Arbeitslosigkeit, die medizinische Grundversorgung oder die Integration marginalisierter Gruppen. Das Kapitel gibt einen Überblick darüber, was man unter „Social Entrepreneurship“ versteht und wie sich Social Entrepreneurship von anderen Konzepten wie „Corporate Social Responsibility“ oder Non-Profit-Organisationen abgrenzen lässt. Das Konzept „Social Business“, das stark von Muhammad Yunus – Gründer der Mikrokreditbank Grameen und Friedensnobelpreisträger – geprägt wurde, wird ausführlich vorgestellt. Zudem wird die Rolle des Social Entrepreneurs in der Gesellschaft diskutiert. Potenzielle Social Entrepreneurs, aber auch kommerzielle Unternehmen und Non-Profit-Organisationen finden Hinweise auf mögliche sozialunternehmerische Gelegenheiten sowie Unterstützungsmöglichkeiten.

Corporate Entrepreneurship – ein Sammelbegriff und immer eine Herausforderung: Wie schaffen es Unternehmen, den Gründergeist am Leben zu halten und sich durch unternehmerisches Handeln laufend zu erneuern? Dazu müssen bestimmte Grundvoraussetzungen für Corporate Entrepreneurship vorhanden sein: eine klare, langfristig ausgerichtete Strategie des Mutterunternehmens sowie eine Konstellation zur Nutzung der Vorteile des etablierten wie des jungen Unternehmens/Projekts. Anschließend werden jeweils mit dem Entwicklungsprozess für Corporate Entrepreneurship allgemeingültige Instrumente zur unternehmerischen Erneuerung vorgestellt. Anhand des Unternehmerprofils der Festo AG & Co. KG sowie der beiden Telekom-Venture-Einheiten T-Ventures und Swisscom Ventures wird verdeutlicht, wie die Grundvoraussetzungen von Corporate Entrepreneurship konkret verankert und welche Formen des internen und externen Venturings entsprechend kombiniert werden können. Wie die Pharma- und Biotechnologiebranche hat auch die Telekommunikationsindustrie frühzeitig begonnen, sich für innovative Jungunternehmen zu interessieren. Denn Corporate Entrepreneurship gilt als der Schlüsselweg, um die leere Innovationspipeline der etablierten Unternehmen wieder aufzufüllen. Initiativen wie „Action Jam“ in der Schweiz stellen neue Formen der Kooperation von etablierten Unternehmen dar, um auf dem Gebiet des Corporate Entrepreneurships voneinander zu lernen und gemeinsam aktiv zu werden.