Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz

Führen oder geführt werden? Wer führt wen und was ist Führung? Was unterscheidet gute von schlechter Führung? Ist Führungsfähigkeit erlernbar oder eine Begabung? Fragen, die jeden bewegen, der in Führungsverantwortung steht oder berufen wird. Wir ler nen Kulturtechniken wie Lesen, Schreiben und Rechnen, aber Reden und Zuhören stehen auf keinem Lehrplan. Man beginnt seine Laufbahn üblicherweise als Fachspezialist, zeigt gute Leistungen, fällt den Vorgesetzten positiv auf, und ehe man es sich versieht, ist man Manager, hat Verantwortung für Ziele, Budgets und Mitarbeiter. Als Manager wird man mit komplexen Problemstellungen sachlicher und emotionaler Art konfrontiert. Warum reagiert mein Gesprächspartner so merkwürdig? Warum arbeitet A so hoch motiviert, und warum bereitet B fortwährend Probleme? Wie kann ich Konflikte lösen oder – noch besser – von vornherein vermeiden? Fragen über Fragen!

Viele reden wortgewandt über Führung, als sei das die selbstverständlichste Angelegenheit der Welt. Eigentlich kann es jeder, aber die Resultate sprechen eine andere Sprache. Die einen sind erfolgreich und beliebt als Vorgesetzte, andere zwar erfolgreich, aber demotivierend in der Wirkung auf die Einstellung ihrer Mitarbeiter zur gemeinsamen Arbeit und wieder andere gebärden sich diktatorisch. Also: Was ist Führung? Wie geht das? Warum sind die einen erfolgreicher als die anderen? Liegt das an der Qualität der Mitarbeiter oder an den Führungskräften?

Zielbildung, ob im Management oder im Privatleben, ist das Geheimnis des Erfolgs. Ohne klar definierte Ziele sollte man keine Arbeit beginnen. Das wäre Zeit- und Geldverschwendung.

Planen bedeutet, Ziele und Strategien aufeinander abzustimmen und Maßnahmen zu entwickeln, um auf dem kürzesten Weg und mit angemessenem Aufwand festgelegte Ziele zu erreichen.

Sind die Ziele, Strategien und Maßnahmen zur Umsetzung geplant, müssen Teilziele, Teilaufgaben und die dafür notwendigen Handlungskompetenzen von der Führungskraft auf geeignete Mitarbeiter übertragen werden. Einerseits entlastet sich die Führungskraft und andererseits kann sich die Delegation von Verantwortung und Aufgaben positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Ihr Selbstwertgefühl, ihre Eigenverantwortung und ihre Identifikation mit dem Unternehmen werden gestärkt. Infolge dessen, davon ist im Regelfall auszugehen, steigt die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Die Bewältigung der Rollenvielfalt, mit der sich eine Führungskraft konfrontiert sieht, ist herausfordernd. Verschiedene Situationen erfordern ein unterschiedliches Verhalten. Je nach Situation muss die Führungskraft mal als einfühlsamer Coach handeln, der seine Mitarbeiter berät, mal als Leitwolf, der sagt, wo es langgeht, mal als Löwenbändiger, der mit der Peitsche droht usw.

Unverzichtbarer Aspekt des Delegationsprozesses ist das Vereinbaren von Kontrollterminen. Regelmäßig müssen die Planvorgaben (Soll) und der Stand der Realisierung (Ist) überprüft werden, um Abweichungen, Mehr– oder Minderleistungen rechtzeitig zu erkennen. Die Ursachenforschung kann Planungsfehler, eine falsche Gewichtung von Fakten, die Auswirkungen unvorhersehbarer Ereignisse sowie Fehlentscheidungen oder Fehlverhalten aufdecken.

Laut kracht die Hand des Chefs auf die Schulter des Mitarbeiters. Kumpelhaft, mit breitem Lächeln und dröhnender Stimme sagt der Chef: „Gut gemacht, Mustermann, weiter so!“ Ehe Mustermann sich äußern kann, ist der Chef schon weitergegangen.

Der Begriff Kritik stammt aus dem Griechischen. Kritik wird verstanden als die Kunst der Beurteilung von Leistungen und Behauptungen auf der Grundlage von Fakten und nachvollziehbarer Maßstäbe.

Konflikte sind allgegenwärtig. In privaten Situationen, am Arbeitsplatz, in der Freizeit, überall da, wo Menschen aufeinandertreffen und miteinander zu tun haben, können Konflikte entstehen. Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass Konflikte schädlich und unproduktiv sind. In der Regel denkt man an die heiße Auseinandersetzung, die mit Streit oder gar Tätlichkeiten einhergeht. Immer scheint es darum zu gehen, dass einer gewinnt und ein anderer verliert. Aus diesem Grunde wird der Konflikt gescheut. Andererseits können Konflikten, wenn sie richtig genutzt werden, auch positive Aspekte zugeschrieben werden. Konstruktive Konfliktaustragung kann zur Lösung von sachlichen Problemen führen, neue Perspektiven eröffnen, kreatives Verhalten stimulieren, kann Veränderungen von Personen, von Wertvorstellungen und letztendlich der Gesellschaft bewirken.

Erfahrung in der Motivation von Mitarbeitern ist eine der am häufigsten geforderten Qualifikationen für Manager. Die Nachfrage nach „Motivierungskünstlern“ ist ebenso groß, wie das Angebot an Fortbildungsveranstaltungen zu diesem Themenkomplex. In entsprechenden Seminaren werden Führungskräfte geschult, Mitarbeitern den „höheren Sinn“ ihres Handelns zu vermitteln und sie dadurch in ihrer Motivation zu bestärken. Viele Manager ahnen, dass die Leistungsfähigkeit Ihrer Betriebe gesteigert werden könnte, wissen aber nicht wie. Nicht selten wird versucht, das Erreichen der gesetzten Ziele mit Bonuszahlungen oder anderen Leistungsanreizen sog. Incentives zu beeinflussen. Das englische Wort „incentive“, abgeleitet vom lateinischen „incendere“, bedeutet Begeisterung anfachen, anzünden, steigern. Das Management versucht, mit Geld- oder Sachprämien, Veranstaltungen oder Reisen, Mitarbeiter oder Kunden zu einem bestimmten Verhalten zu motivieren. Dieser manipulativen Grundhaltung entsprechend hat sich einst Dwight D. Eisenhower geäußert: „Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man es will und wie man es will – weil er selbst es will.“

Kommunikation findet immer dann statt, wenn Menschen zusammentreffen und einer das Verhalten des anderen beeinflusst – und zwar auch dann, wenn nicht gesprochen wird.

Zu den wichtigen Aufgaben einer Führungskraft gehört die Entwicklung von Ideen oder Konzepten bis zur Durchführung. Es reicht nicht, eine gute Idee zu haben, man muss sie auch realisieren können. Häufig fehlt es an grundlegender methodischer Befähigung, Ideen so auszuarbeiten, dass andere sie verstehen und sich dafür einsetzen. Viele sind von ihrer Idee überzeugt, ohne deren Zielsetzungen und Auswirkungen zu kennen, sie je auch nur ansatzweise untersucht zu haben und sind betroffen, weil andere ihren Gedankengängen nicht folgen können oder wollen. Der Grundidee dieses Buches folgend, dass erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz möglich wird, werden Sie in diesem Kapitel lernen, systematisch eine Idee zu einer kommunizierbaren und umsetzbaren Planung zu entwickeln. Alle hier beschriebenen Werkzeuge und Vorgehensweisen eignen sich hervorragend dafür, Kollegen und Mitarbeiter aktiv an dem Entwicklungsprozess zu beteiligen. Die motivierenden Auswirkungen der Mitarbeiterbeteiligung am Planungsablauf haben wir hinlänglich im Kapitel Motivation kennengelernt.

Ob zwischendurch oder nachdem Sie alles durchgearbeitet haben, die Checklisten „Führungsaufgaben von A bis Z“ helfen Ihnen, Ihren derzeitigen Kenntnis- und Entwicklungsstand im Bereich der Führungsaufgaben einzuschätzen, die häufigsten Fehler zu erkennen und diese nach Möglichkeit zu vermeiden.