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2012 | Buch

Controlling im Handel

Innovative Ansätze und Praxisbeispiele

herausgegeben von: Michael Buttkus, Altfrid Neugebauer

Verlag: Gabler Verlag

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Über dieses Buch

Wirtschaftliche Schwierigkeiten und Insolvenzen namhafter Handelsunternehmen in jüngster Zeit zeigen: Es genügt nicht mehr, Waren in Katalogen und Verkaufsräumen zu präsentieren, in der Hoffnung darauf, dass sich mit zunehmender Sortimentsbreite auch Konsumenten finden. Aufgrund des massiven Wettbewerbs lassen sich Preissteigerungen nur schwer durchsetzen, gleichzeitig sind Maßnahmen zur Kostenreduzierung bereits bis zur Schmerzgrenze ausgereizt. Um langfristig am Markt zu bestehen, muss sich der Handel jetzt mit neuen Strategien auseinandersetzen. Die Umsetzung innovativer Konzepte wird jedoch meist nur stiefmütterlich betrieben. Ziel dieses Buches ist es, einen Überblick zur Steuerungssystematik von Handelsunternehmen zu geben und praxisbewährte Lösungsansätze anzubieten. Die Autoren geben Einblick in ihre fundierte Erfahrung aus Industrie- und Beratertätigkeit und beschreiben anschaulich in der Praxis umsetzbare Ansätze, die gerade in traditionellen Handelsunternehmen (noch) nicht verbreitet sind.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Frontmatter
1. Aktuelle Rahmenbedingungen für das Controlling in Handelsunternehmen
Zusammenfassung
Die Situation der Handelsunternehmen in Deutschland wird heutzutage einerseits von wirtschaftlichen sowie politischen Einflüssen und andererseits von strukturellen Herausforderungen innerhalb der Branche charakterisiert. So kennzeichnen knallharter Wettbewerb, kaum wachsende Realeinkommen und nahezu stagnierende Umsätze die derzeitige Situation deutscher Handelsunternehmen ebenso, wie kontinuierlich steigende Kosten für Personal und Rohstoffe sowie Verkaufsflächen und Betriebsausstattungen. Zu diesen wirtschaftspolitischen Einflussfaktoren kommen strukturelle Probleme wie Standortüberhang, sinkende Flächenproduktivität und eine unzureichende Sortimentsdifferenzierung hinzu, denen sich die Branche stellen muss. Doch die handelnden Unternehmen reagieren auf diese Gegebenheiten, sie erkennen die Zeichen der Zeit und beschäftigen sich intensiv mit den Themen, die zu einer Veränderung der Handelslandschaft führen. Die Suche nach Möglichkeiten, Umsätze und Erträge in einem schwierigen Handelsumfeld zu steigern, hat bereits begonnen. Dabei lässt sich aber auch feststellen, dass manche Händler hier besser gerüstet sind als andere.
Sven Kispalko, Virginia Moretti
2. Typische Schwachstellen im Handel
Zusammenfassung
Hinter dem Terminus „Schwachstelle“ verbergen sich zahlreiche Definitionen, die eine Annäherung an diesen Begriff ermöglichen. Diese reichen von Synonymvorschlägen wie „Fehler“, „Mangel“ und „Unvollständigkeit“ bis hin zu ganzen Begriffsdefinitionen. So kann eine Schwachstelle sowohl als „der Teil eines Systems, der unter Belastung zuerst versagt“ beschrieben werden wie auch als „Betrachtungseinheit, bei der ein Ausfall häufiger, als es der geforderten Verfügbarkeit entspricht, eintritt und bei der eine Verbesserung möglich und wirtschaftlich vertretbar ist.“ Die Begriffsbestimmung verdeutlicht, dass der Begriff „Schwachstelle“ in völlig unterschiedlichen Bereichen verwendet wird, unter anderem in der Medizin, Technologie und Wirtschaft. Doch wie und in welcher Form treten Schwachstellen im Handelscontrolling auf?
Altfrid Neugebauer

Steuerungsmodelle

Frontmatter
1. Steuerungsmodelle
Zusammenfassung
  • Um die Realisierung des angestrebten Wachstumskurses sowie die Umsetzung der Strategie der Kostenführerschaft zu unterstützen, benötigt Landgard eine integrierte Konzernsteuerung.
  • Eine integrierte Konzernsteuerung stellt eine durchgängige Managementsicht auf die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens her und richtet sämtliche Einheiten auf Basis einheitlicher Steuerungsgrößen auf das Konzernoptimum aus.
  • Eine konzernweit einheitliche Marktsicht ermöglicht die Überprüfung von Kunden‐, Warengruppen‐ und Regionen‐spezifischen Strategien und stellt deren Auswirkungen auf das Konzernergebnis dar.
  • Der vorliegende Beitrag erläutert die konzeptionelle Gestaltung der integrierten Konzernsteuerung von Landgard im Hinblick auf Funktionsweise, kritische Erfolgsfaktoren und Anforderungen im Rahmen der Umsetzung.
Henning Schmidt, Kai Grönke, Florian Müller
2. Wachstumsorientierte Filialsteuerung im Handel
In ähnlicher Form erstmals veröffentlicht in Controlling 10/2009
Zusammenfassung
Budgetorientierte Steuerungs‐ und Anreizsysteme für das Management von filialisierten Handelsunternehmen begrenzen systematisch das Unternehmenswachstum. Zudem sind diese Systeme regelmäßig ressourcenaufwendig aufgrund des erforderlichen Koordinationsaufwands. Sie sind folglich ineffizient und ineffektiv.
Stefan Macheleidt, Sebastian Biedermann
3. Steuerung von Verkauf und Distribution am POS
Zusammenfassung
Nach Becker/Winkelmann (2006) umfasst der Distributionsprozess im Handel „[…] die strategischen, taktischen und operativen Aufgaben, die für den Verkauf von Artikeln an Abnehmer erforderlich sind.“ Diese Definition inseriert, warum der Begriff Distribution(‐ spolitik) immer mehr durch die allgemeiner formulierten Termini „Vertrieb“ und „Vertriebspolitik“ abgelöst wird. Letztere werden in6 erster Linie geprägt durch die Verkaufstätigkeit von Kundenbetreuern im Key Account‐ oder im Flächenvertrieb der Industrie gegenüber anderen industriellen Partnern sowie dem Handel. Die vertriebliche Aufgabe des Handels wird dabei meistens vernachlässigt, was der Tatsache entgegensteht, dass der direkte Kundenkontakt am POS über die im Verkauf beschäftigten Mitarbeiter und somit dem Handel stattfindet.
Markus Anzengruber
4. Corporate Social Responsibility in Handelsunternehmen
Zusammenfassung
Die letzten Jahre, die durch Finanz‐ und Wirtschaftskrise beherrscht wurden, haben einmal mehr den wachsenden Einfluss der Wirtschaft auf die gesellschaftliche Entwicklung gezeigt. Die traditionelle Aufgabenteilung zwischen Staat und Wirtschaft, in welcher die Unternehmen nur kommerzielle Belange verfolgen, ist überholt. Aufgrund der wachsenden Wahrnehmung und sozialen Sensibilität durch den Verbraucher stehen besonders die global agierenden Konzerne in der Verantwortung bei der Einhaltung von gesellschaftlichen und ökologischen Werten. Laut Definition der EU‐Kommission handeln Unternehmen dann gesellschaftlich verantwortlich, wenn sie „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehung mit ihren Stakeholdern […] integrieren. Sozial verantwortlich handeln heißt nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen einhalten, sondern über die bloße Gesetzeskonformität hinaus „mehr“ investieren in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen Stakeholdern.“
Markus Anzengruber

Planung & Forecasting

Frontmatter
1. Strategische Finanzplanung für den Handel
Zusammenfassung
Die Strategische Planung dient dem Erkennen und dem Aufbau von strategischen Erfolgsund Fähigkeitspotentialen im Rahmen von gewählten Wettbewerbsstrategien. Wettbewerbsstrategien können durch grundsätzliche Zielsetzungen oder Verhaltensweisen beschrieben werden, wie Kostenführerschaft, Innovationsführerschaft oder einer bewussten Beschränkung auf eng abgegrenzte Marktsegmente. Um möglichst dauerhaft in dem gewählten Rahmen erfolgreich zu sein, bedarf es entsprechender Erfolgspotentiale. Das Unternehmen muss sich also genau die Produkt-, Markt- und Kundensegmente erschließen können, die entscheidend für die gewählte Wettbewerbsstrategie sind.
Ralf Eberenz
2. Planung im Handel – schlank, robust, flexibel
Zusammenfassung
Planung ist eine grundsätzlich zukunftsgerichtete Tätigkeit, die das Ziel hat, eine bestimmte Orientierung für das unternehmerische Handeln zu erlangen. Planungsinstrumente verbinden dabei unmittelbar die Ausrichtungen eines Unternehmens mit den gewünschten bzw. gelebten Steuerungsphilosophien. Die Planung stellt somit das Steuerungsinstrumentarium eines jeden Unternehmens dar, findet Eingang in die strategische, finanzielle und operative Unternehmensführung, Anreiz‐ und Beitragssysteme und letztlich auch in die teilweise notwendige externe Kommunikation.
Michael Buttkus
3. Kürzer planen, besser steuern
Zusammenfassung
Das zunehmend dynamische Umfeld im Einzelhandel stellt neue Anforderungen an die Planung und Steuerung. Im Rahmen eines Projekts zur Optimierung der Planung und Steuerung wurden bei Manor, der größten Schweizer Warenhauskette, neue Instrumente für die dynamische Steuerung des Geschäfts eingeführt. Gleichzeitig wurde der Aufwand für die „klassische Finanzbudgetierung“ drastisch reduziert, um Kapazitäten für die realwirtschaftliche Steuerung des Geschäfts freizusetzen.
Dominique Reuse, Mario Schoeb, Ulrich Teuscher
4. Vom Urknall zur Prognose
Über den Einsatz innovativer Methoden aus der Spitzenforschung für Forecasting, automatische Disposition und Werbemittelsteuerung
Zusammenfassung
Im vorliegenden Beitrag wird eine innovative Predictive Analytics – Technologie aus der internationalen Spitzenforschung vorgestellt, die seit einigen Jahren auch erfolgreich im Handel zum Einsatz kommt. Dabei können zukünftige Ereignisse im komplexen Geschäftsumfeld frühzeitig besser eingeschätzt und als Basis für fundierte Entscheidungen genutzt werden. Ein hoher Automatisierungsgrad kann darüber hinaus im operativen Geschäft stark entlasten und gleichzeitig effizientere Prozesse schaffen.
Mareike Clasen
5. Praxisbericht: Umsetzung einer treiberbasierten Vertriebs- und Finanzhochrechnung
Zusammenfassung
Dieser Bericht beschreibt die Konzeption und die Umsetzung einer treiberbasierten Finanzhochrechnung für die Landesgesellschaften eines Handelsunternehmens, welches sein Geschäft stationär in eigenen Märkten betreibt.
Wolfgang Schauerte-Lüke

Reporting

Frontmatter
1. Kennzahlen zur Steuerung im Handel
Veranschaulichung anhand des Beispiels der METRO Group
Zusammenfassung
Kennzahlen sind ein wesentliches Instrument zur effektiven Steuerung von Handelsunternehmen. Mit ihnen sollen Schwachstellen bzw. Potenziale in den Gebieten Umsatz‐/Deckungsbeitragssteuerung, Kapitaleinsatz, Personalsteuerung und Sachkostensteuerung möglichst frühzeitig erkannt werden, um entsprechende Maßnahmen einzuleiten.
Thomas Langer, Bernd Seufert
2. Reporting im Handel
Zusammenfassung
Verfügbarkeit, schnelle Reaktionszeiten und sehr gute Marktkenntnisse sind essentielle Erfolgsfaktoren der Handelsbranche. Umsatz, der wegen ineffektiver Lagerhaltung, Unwissenheit über Kundenbedarfe oder unbekannte Marktverhältnisse verloren geht, gilt bei allen Handelsunternehmen als neuralgischer Punkt. Alleine die Implementierung von Systemen zur Datengewinnung und -speicherung (Business-Intelligence-Software), wie dies beispielsweise Wal-Mart von Beginn an praktizierte, genügt noch nicht, um jederzeit eine ausreichende Informationsversorgung zu garantieren. Erst die Auswertung der Daten und die Generierung sichtbarer und verwertbarer Informationen zur Entscheidungsfindung bringt Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. Wer seine Information über Kunden, Lieferanten, Vertriebskanäle und Produkte sinnvoll zusammenführt und dem Management zur Steuerung entsprechend der Unternehmensstrategie aufbereitet, hat eine Chance, seine Reaktionsgeschwindigkeit gegenüber dem Markt zu steigern.
Jörg Decker, Stefan Sexl
3. Reporting bei Fressnapf
Zusammenfassung
Die Fressnapf-Gruppe ist seit ihrer Firmengründung 1990 rasant gewachsen. Um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer Anpassung des Reportings und der Analyse durch das Controlling. In diesem Artikel soll dargestellt werden, wie durch zentrale Maßnahmen, wie dem BI-Projekt SMART mit dem Aufbau eines Datawarehouse, der Neustrukturierung der Standardreports und der Auswahl eines Berichts- und Analysegenerators die neuen Anforderungen adressiert werden. Dabei soll das Projektvorgehen und der Auswahlprozess des Berichtsgenerators näher dargestellt und insbesondere der Fokus auf OLAP-Datenbanken als „Analyse-Motor“ gelegt werden. Darüber hinaus werden Erfolgsfaktoren des Projektes und bereits realisierte Mehrwerte für Fressnapf beleuchtet und abschließend ein Ausblick über zukünftige Weiterentwicklungen aufgezeigt.
Alessandro Leonetti, Philipp Blume
4. Der Group Reporting Prozess
Grundlagen, Optimierungsansätze und aktuelle Entwicklungen
Zusammenfassung
Aufgrund der gestiegenen Dynamik der Märkte und der resultierenden Notwendigkeit, auf Basis von steuerungsrelevanten Informationen schnell Entscheidungen treffen zu können, streben Konzernunternehmen seit einigen Jahren nach einer Verkürzung der benötigten Zeit zur Erstellung des Konzernabschlusses und damit nach einer Steigerung der Effizienz. Erfolgt diese Anpassung nicht, erhöht sich zum einen aufgrund unzureichender Informationen die Gefahr von Fehlentscheidungen, zum anderen ist das Management gegebenenfalls nicht auskunftsfähig gegenüber den Unternehmenseignern und dem Kapitalmarkt. Auch familiengeführte oder -dominierte Handelsunternehmen stellen sich verstärkt kapitalmarktorientiert auf, um im Wettbewerb um Kapital auskunftsfähig zu sein.
Markus Hees, Markus Kirchmann

Category Management

Frontmatter
1. Partnerschaftliches Category Management
Messung von Effizienz und Nachhaltigkeit
Zusammenfassung
In jüngster Zeit hat sich Category Management (CM) zu einem Konzept entwickelt, das besonders in der Konsumgüterindustrie in aller Munde ist. Obwohl die Entscheider in Handel und Industrie vielfach über dieses Thema sprechen, wissen die wenigsten, was sich hinter diesem Begriff im Detail versteckt und wie bzw. mit welchen Instrumenten sich ein nachhaltiges CM implementieren lässt. Die folgenden Ausführungen sollen einen Beitrag dazu leisten, das Thema CM als strukturiertes Konzept zu verstehen, mit dem eine gemeinsame Wertschöpfung auf beiden Seiten, sowohl im Handel als auch im zuliefernden Industrieunternehmen betrieben werden kann.
Markus Anzengruber
2. Category Management Praxisbeispiel Knorr: Optimierung der Kategorie „Savory“
Zusammenfassung
Category Management beschäftigt sich mit der Bildung von Categories (Warengruppen), der optimalen Platzierung der Produkte im Handel, der Entwicklung von Promotions und der Neuprodukteinführung. Grundlegend ist dabei die Bildung von Categories, die sich nicht nach stofflichen oder einkaufstechnischen Kriterien ergeben, sondern dem Entscheidungs- und Suchverhalten der Kunden in einer Einkaufsstätte entsprechen
Oliver Voßhenrich

Change Management

Frontmatter
1. Überwindung von Widerständen bei Veränderungen von Controllinginstrumenten
Ausgewählte Strategien des Change Managements
Zusammenfassung
Controlling- und Steuerungsinstrumente haben vielfältige Anforderungen und Erwartungen zu erfüllen. Interne und externe Informationsbedürfnisse sowie Entscheidungsgrundlagen für eine erfolgreiche Unternehmensführung oder auch regulatorische und rechtliche Vorschriften sind effizient zu befriedigen. Dies hat zur Folge, dass die in einem Unternehmen eingesetzten Instrumente häufig angepasst und verändert werden müssen, wobei die Entstehung von Widerständen bei der Umsetzung solcher Veränderungen unvermeidlich ist.
Michael Buttkus, Christopher Weide, Virginia Moretti
Metadaten
Titel
Controlling im Handel
herausgegeben von
Michael Buttkus
Altfrid Neugebauer
Copyright-Jahr
2012
Verlag
Gabler Verlag
Electronic ISBN
978-3-8349-7104-3
Print ISBN
978-3-8349-3083-5
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-7104-3