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12.11.2013 | Controlling | Interview | Online-Artikel

Cashflow-Orientierung braucht Verhaltensänderung der Mitarbeiter

verfasst von: Sylvia Meier

2 Min. Lesedauer

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Controlling & Management Review 5/2013: In einem Interview sprechen Thomas Weber und Moritz Wewer über Möglichkeiten, den Cashflow als Kontroll- und Steuerungsinstrument einzusetzen, und über ihre Erfahrungen aus der Unternehmensberatung.

Sehr geehrter Herr Weber, sehr geehrter Herr Wewer, Sie beide beschäftigen sich schon seit Längerem mit den Themen Cashflow Reporting, Cashflow-Steuerung und Cashflow-Planung. Woher kommt Ihr Interesse hierfür?

Weber: Wir beobachten, dass Cashflow-Kennzahlen für unsere Kunden immer wichtiger werden. Nicht erst seit der Finanzkrise haben die Unternehmen die Bedeutung der Finanzierung aus dem eigenen Cashflow erkannt. Da diese Kennzahl in der operativen Steuerung lange vernachlässigt wurde, bieten sich hier viele Ansatzpunkte für Optimierungen.

Wewer: Der Cashflow ist eine sehr „ehrliche“ Kennzahl, die sich nicht durch Ergebnis- oder Bilanzpolitik beeinflussen lässt und somit ein sehr direktes Bild der Unternehmenssituation liefert. Die Herausforderung der Cashflow-Steuerung finde ich besonders spannend, da diese nur nachhaltig ist, wenn sie mit einer erfolgreichen Steuerung des Geschäftes einhergeht.

Die Verbesserung der Liquiditätsdisposition wurde von vielen Unternehmen erst in Zeiten der Krise in den Fokus gerückt. Warum haben Unternehmen ihre Defizite in diesem Bereich erst so spät erkannt?

Weber: Lange Zeit galt eher der Grundsatz: „Wenn wir Geld benötigen, fragen wir unsere Muttergesellschaft.“ Erst die Finanzkrise hat dieses Prinzip nachhaltig infrage gestellt. In mittelständischen und eigentümergeführten Unternehmen gibt es in unserer Wahrnehmung schon länger einen Fokus auf liquiditätsorientierte Kennzahlen. Ob dieser Fokus durch eingeschränkte Finanzierungsmöglichkeiten oder eine unternehmerische Vorsicht begründet ist, bleibt zu untersuchen.

In Zeiten der Krise haben sich die Rahmenbedingungen verändert. Was waren Reaktionen von Unternehmen auf diese Veränderungen, insbesondere in Bezug auf Liquidität?

Wewer: Bei vielen Unternehmen ist die Bedeutung des Cashflows als Top-Kennzahl zur Unternehmenssteuerung neben Umsatz- und Rentabilitätskennzahlen stärker in den Vordergrund getreten. Dies zeigt sich unter anderem in Anpassungen der Vergütungsstrukturen, geht aber auch bis zur Etablierung eigenständiger Cashflow- oder Working-Capital-Organisationen auf Gruppen-Ebene, die der Unternehmensleitung direkt unterstellt sind. Ziel ist hier insbesondere eine gute Forecast- und Prognosequalität des Cashflows, um Überraschungen bezüglich der Innenfinanzierungskraft und Liquiditätssituation zu vermeiden.

Das komplette Interview mit Thomas Weber und Moritz Wewer lesen Sie hier.

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