"CSR und Compliance sind Chefsache"

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CSR und Compliance müssen im Unternehmen enger verzahnt und über die Unternehmensgrenzen hinaus implementiert werden, sagt Rudolf X. Ruter, Experte für nachhaltige Unternehmensführung. Dabei ist CSR nur dann glaubwürdig, wenn es von der Unternehmensführung gelebt wird.

Springer für Professionals: Die Relevanz des Themas Corporate Social Responsibility (CSR) hat in den vergangenen zehn Jahren stark an Bedeutung zugenommen. Wie bewerten Sie den Stand der Umsetzung in den Unternehmen?

Rudolf X. Ruter: Immer mehr Unternehmen haben erkannt, dass nur eine nachhaltige Unternehmensführung die "Licence-to-Operate-Garantie" sein kann. Nachhaltige Unternehmensführung als ein langfristig ausgerichtetes, wertebasiertes und gegenüber Menschen und Umwelt Verantwortung forderndes, gelebtes Konzept ist immer mehr zu einem Wettbewerbsvorteil geworden – auch bzw. gerade aufgrund der wachsenden Globalisierung. Nichtsdestotrotz muss sich CSR zu CR, das heißt, zu einer gesamtheitlichen Unternehmensverantwortung weiterentwickeln. Dies bedeutet: Nachhaltigkeit 1.0 ist vorüber – jetzt müssen wir alle gemeinsam tatkräftig Nachhaltigkeit 2.0 entwickeln.

Welche Synergien gibt es aus Ihrer Sicht zwischen CSR und Compliance?

CSR und Compliance sollten als integrierte Managementsysteme im Unternehmen interagieren – also sind CSR und Compliance ganzheitlich in die gesamte Wertschöpfungskette zu implementieren. Nur so werden Friktionen und Widersprüche vermieden und Synergien zur Steigerung des Unternehmenserfolges ausgeschöpft. Wesentliche Synergien bestehen in der ganzheitlichen Umsetzung ökonomischer, ökologischer und sozialer Themen. Insbesondere Regelungen zu Anti-Korruption, Geldwäsche, Wettbewerbsregeln, Umweltstandards und Menschenrechten – all diese Vorgaben können von Unternehmen nicht isoliert betrachtet und in separaten Prozessen verarbeitet werden.

Gibt es Ihrer Erfahrung nach schon Unternehmen, in denen CSR- und Compliance-Abteilungen eng zusammenarbeiten?

Die Antwort liegt in der Interpretation des Wortes „eng“. Integrierte Managementsysteme wie oben beschrieben sind mir bisher nur auf dem Papier bzw. in angedachten EDV-Software-Programmen bekannt. Allerdings gibt es schon einige Unternehmen, in denen regelmäßige Gedanken- und Erfahrungsaustausche aus den noch selbstständigen Abteilungen erfolgen bzw. durch Personalunion der Verantwortlichkeiten ein gemeinsames Vorgehen an den Tag gelegt wird. Wichtig dabei ist, dass die Ressourcenausstattung in den Unternehmen den schnell wachsenden Anforderungen sowohl im Bereich CSR als auch Compliance angepasst werden. Die entsprechenden Kompetenzen sind auszubauen und anzupassen.

Welche Vorteile bringt eine solche Zusammenarbeit aus Ihrer Sicht für die Unternehmen?

Nachhaltigkeit und Compliance können sich heute nicht länger getrennt voneinander auf die eigenen Unternehmensgrenzen beschränken, sondern müssen ganzheitlich die gesamten Wertschöpfungsketten – Drittparteien wie Berater, Vertriebs-Intermediäre, Zulieferer oder auch Joint-Venture Partner im In- und Ausland – abdecken. Somit sind Effizienz und Effektivität die zwei größten und wichtigsten Vorteile bei einer gemeinsamen Vorgehensweise. Dabei bedürfen CSR als auch Compliance der gleichen transparenten und persönlich vorgelebten Werteorientierung im Unternehmen.

Was sind die wichtigsten Schritte für Unternehmen, um das Thema Nachhaltigkeit im eigenen Haus voranzutreiben?

Es ist ganz einfach. CSR und Compliance sind Chefsache. Nur eine transparente, verantwortungsvolle, authentische und nachhaltige Unternehmensführung schafft Vertrauen. Agieren muss kohärent sein – ohne Doppelzüngigkeit. Nichts untergräbt die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und das Vertrauen seiner Mitarbeiter mehr als großes CSR-Engagement nach Außen gepaart mit schlechten Arbeitsbedingungen und Non-Compliance im Unternehmen. Feigenblätter werden heute sehr schnell erkannt. Interessen und Sorgen der Mitarbeiter müssen ernst genommen werden. Das Potenzial von Risikohinweisen und Kritik von innen und außen muss genutzt werden. So entsteht eine Fehlerkultur, die Fehler und Kritik als Chancen begreift und ihre wirklichen Ursachen angeht, statt Sündenböcke zu suchen.