Wie sieht die Unternehmensplanung bei der Deutschen Telekom aus? Im Interview mit der Zeitschrift Controlling & Management Review erläutert Michael Wilkens den Campus-Planungsansatz.
CMR: Herr Wilkens, was war der Auslöser für das Unternehmen, den alten Planungsprozess zu überarbeiten?
Michael Wilkens: Bei Vor-Ort-Besuchen erhielt unser damaliger CFO und jetziger CEO Timotheus Höttges viele Beschwerden aus den Geschäftseinheiten über den Planungsprozess, zum Beispiel über dessen Komplexität. Daraufhin hat sich das Controlling Gedanken gemacht, wie man den Prozess verändern kann. Das Ergebnis ist der neue Planungsprozess, der erstmals 2012 ablief und mit dem wir Kritikpunkte am alten Prozess gezielt angegangen sind.
Was waren denn die wesentlichen Kritikpunkte am alten Prozess?
Der alte Planungsprozess hat viele Ressourcen gebunden und war viel zu lang. Offiziell dauerte die Mittelfristplanung von April bis Dezember. Einschließlich der Budgetierung, also der Detailplanung des ersten Planjahres, zog sich der Planungsprozess sogar bis ins nächste Jahr. Faktisch wurde somit fast das ganze Jahr geplant. Der Detaillierungsgrad war enorm hoch, was sich auch im Datenmodell widerspiegelte.
Ein hoher Detaillierungsgrad führt nicht unbedingt zu einer hohen Planungsqualität …
Genau. Zur Komplexität trugen auch eine heterogene IT-Landschaft und das Vorhalten von Backup-Informationen über das geforderte Maß hinaus bei, um ja auf alle eventuellen Fragen vorbereitet zu sein. Außerdem erschwerten immer wieder Änderungen der Organisationsstruktur eine transparente Planung und die Zurechenbarkeit von Verantwortung. Und nicht zuletzt waren wir mit der Ableitung des Ambitionsniveaus und dem geringen Commitment im alten Prozess nicht wirklich glücklich. Dies sind sicher alles Kritikpunkte, die Ihre Leser und andere Unternehmen von ihren Planungsprozessen auch in der einen oder anderen Form kennen. Was bei uns dazukommt: Wir haben eine Matrixorganisation mit starken Funktionen, zum Beispiel die Technik, und eine beträchtliche interne Leistungsverrechnung mit einem jährlichen Volumen von fast zehn Milliarden Euro. Diese Verflechtung führte in Kombination mit der hohen Komplexität des alten Planungsprozesses natürlich zu vielen Konflikten. Ich muss ehrlich sagen, dass ausgeprägtes Silodenken und Sandbagging weitverbreitet waren.
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