Prof. Dr. Henrik Meyer-Hoeven, Geschäftsführender Partner Pawlik Consultants GmbH, Hamburg, und Professor an der Hamburg School of Business Administration
Thies Rätzke | Prof. Dr. H. Meyer-Hoeven
"Unser wichtigstes Kapital sind unsere Menschen" ist eine verbreitete Einsicht, wird in der Praxis aber nur selten konsequent gelebt. Ein Kommentar von Prof. Dr. Henrik Meyer-Hoeven, Pawlik Consultants.
Glaubt man den langfristigen Umfragen, sinkt das Engagement der Mitarbeiter als Gradmesser für Produktivität und Motivation und damit der "Return-on-Employee" als ökonomische Maßeinheit. Die Verantwortung hierfür trägt das HR-Management, das in den letzten Jahren offenbar nicht systematisch genug agiert hat und vor allem im Vertrieb immer wieder von anderen Herausforderungen verdrängt wurde. Doch was genau sind die kritischen Erfolgsfaktoren für mehr Effektivität, die es letztlich konsequenter zu beachten und umzusetzen gilt?
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In Organisationen wird vielfach die Personalabteilung für die gelebte Führungskultur verantwortlich gemacht, ohne dass sie dafür den passenden Ansatz oder die erforderliche Macht hätte. Faktisch prägen die linienverantwortlichen Vertriebsmanager durch Kompetenz und Verhalten tagtäglich die Unternehmenswirklichkeit und damit Effektivität und Effizienz ihrer Mitarbeiter. Die Defizite dieser ergebnisoffenen Situation liegen also in beiden Rollen: Die HR-Abteilung muss für bessere, das heißt, praxisnähere und wirksamere Systeme mit Erfolgserlebnissen sorgen, damit die Vertriebsleiter ihre ohnehin schon schwierige "Führung auf Distanz" bewusster und gezielter wahrnehmen.
Schlüssigkeit statt Vielfalt
Im Vergleich zum Profisport folgt die Personalarbeit in Unternehmen keinem schlüssigen oder gar wissenschaftlichen System von Lernen und Entwickeln. Es gibt in der Regel kein gemeinsames Leitbild, das sich konsequent in allen relevanten Aktivitäten und Instrumenten niederschlägt. Zudem hat jeder Lern-Akteur seine Ansichten und Ideen: das Top-Management, die Führungskräfte, die HR-Abteilung, die Kollegen, die Mitarbeiter und auch die Trainer oder Rekrutierer. Wie sollen da nachhaltige Erfolge erwachsen?
Eine zweite wesentliche Hürde für nicht nachhaltige und transparente Entwicklung ist die Beurteilungsgrundlage. Schnell ist festgestellt, dass die Leistungen bzw. Ergebnisse nicht stimmen. Wem ist aber mit einem groben „Du musst besser werden“ geholfen? Vertriebsmanager und Vertriebsmitarbeiter sind von der HR-Abteilung per System in die Lage zu versetzen, kompetenzbasiert mittels beobachtbaren Verhalten sehr genau den individuellen Entwicklungsbedarf zu identifizieren und mittels gezielten Maßnahmen klare und messbare Verbindlichkeit für die Entwicklungsarbeit zu schaffen.
Durchgängigkeit ohne Insellösungen
Das moderne, wegweisende HR-System verabschiedet sich von Insellösungen wie zum Beispiel Diagnostik in der Auswahl ohne Brücke zur Entwicklung oder Trainingskonzeptionen ohne konzeptionelle Verbindung mit der Leistungsbeurteilung oder Entwicklungsgesprächen. Kurz: Nur ein durchgängiges System von der Analyse bis zur Entwicklung einerseits und von off-the-job bis on-the-job andererseits hat eine Chance auf nachhaltige, zufallsminimierende Wirkung.
Fazit: Die HR-Arbeit braucht eine Systeminnovation mit mehr Professionalität, um ihrer Verantwortung und Bedeutung gerecht zu werden und die Möglichkeiten für nachhaltige Effektivität auszuschöpfen. Und besonders der Vertrieb braucht diese neue HR-Performance, um seine Menschen systematischer erfolgreicher zu machen und letztlich markt- und wettbewerbsfähiger agieren zu können.