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25.06.2015 | Marktforschung | Schwerpunkt | Online-Artikel

Drei Kooperationspartner sind optimal

verfasst von: Anja Schüür-Langkau

3 Min. Lesedauer

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Die Beteiligung von Kunden und anderen Kooperationspartnern kann Innovationsprozesse beflügeln. Doch mehr als drei Partner sind kontraproduktiv, so das Ergebnis einer Studie der Universität Mannheim. Auf welche strategischen Risiken Unternehmen zudem achten müssen.

Die Entwicklung neuer Produkte und Vermarktungsstrategien ist für Unternehmen ein entscheidendes Thema, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies ist umso erfolgversprechender, je stärker sich die Neuentwicklungen an den Wünschen und Bedürfnissen von Kunden orientiert. Neue Methoden wie Crowdsourcing und Open Innovation beteiligen Kunden, aber auch Zulieferer, Dienstleister, Wettbewerber und Forschungseinrichtungen direkt an den Entwicklungsprozessen mit dem Ziel, internes Wissen durch den externen Blick zu ergänzen.

Das richtige Maß finden

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Doch damit die Beteiligung von Partnern einen wirklichen Mehrwert bringt, gilt es, das richtige Maß an Kollaborationen mit verschiedenen Interessensgruppen“ zu finden. Mit dieser Frage hat sich das Mannheimer Institut für Marktorientierte Unternehmensführung beschäftigt und im Rahmen seiner Forschungsreihe herausgefunden, dass „der Erfolg von radikalen Innovationen zunächst mit der Anzahl verschiedener Typen von Kollaborationspartnern steigt, ehe er aufgrund der Zunahme von Koordinationskomplexität und Kosten wieder sinkt"

Dieser so genannte „Over-Collaboration-Effekt“ bedeutet im Klartext: Die Beteiligung externer Partner am Innovationsprozess ist sinnvoll, es sollten jedoch nicht zu viele sein. Die Untersuchung, die auf Informationen zur Innovationstätigkeit von 1718 branchenübergreifenden Unternehmen beruht, zeigt, dass drei Kooperationspartner optimal seien.

Kundenbeteiligung ist sinnvoll

„Insgesamt sind über den Innovationsprozess hinweg immer weniger Kollaborationspartner notwendig. In allen Phasen des Innovationsprozesses ist die Zusammenarbeit mit Kunden empfehlenswert, besonders in der Ideengenerierung und der Markteinführung, wohingegen sich die Zusammenarbeit mit Wettbewerbern generell negativ auf den Erfolg auswirkt“, ergänzt Johannes Deker, einer den Autoren der Studie. Allerdings können auch Kunden und Nutzer „die Rolle als Wettbewerber bei der Entwicklung von konkurrierenden Produkten und Dienstleistungen einnehmen, wenn sie ihre Innovationen kommerzialisieren“, so die Erkenntnis des die Springer-Autoren Birgit Blättel-Mink und Raphael Menez mit Bezug auf (Shah / Tripsas 2012)

In ihrem Beitrag „Open Innovation und User Innovation” stellen die Autoren verschiedene Instrumente vor, mit denen sich die Kundenbeteiligung an Innovationsprozessen organisieren lässt (Seite 193):

  • Lead User und Toolkits: Im Zentrum dieser Methode steht die Identifizierung innovativer Anwender und deren aktive Einbindung in den Innovationsprozess.
  • Crowdsourcing und Innovationswettbewerbe: In beiden Ansätzen steht die Idee im Vordergrund, dass Unternehmen eine potenziell anonyme Masse von Nutzern auffordern, an bestimmten Aufgaben der Entwicklung mitzuwirken.
  • Communities: Hier werden Ideen in einer Gruppe von innnovativen Akteuren, die sich in Internet zusammengeschlossen haben, entwickelt und diskutiert. Die Nutzergruppen teilen ihre Ideen, ihr Wissen und ihre Innovationen nicht nur mit anderen Nutzern, sondern auch mit Unternehmen ohne monetäre Gegenleistung.

Allerdings haben in den vergangenen Jahren viele Studien auch die strategischen Risiken, die mit dem Konzept Open Innovation verbunden sind aufgezeigt. Springer-Autorin Ellen Enkel hat diese in ihrem Beitrag "Chancen und Risiken von Open Innovation" zusammengefasst (Seite 187 Auszug):

Strategische Risiken von Open Innovation

Wissensabfluss: Durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen fließt  das Know how anderen Unternehmen zu, als Folge verlieren Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil.

Erhöhte Komplexität: Partner in einen Innovationsprozess zu  integrieren, erhöht stets die Komplexität; Beispiel hierfür ist die Schnittstellenproblematik.

Mangelnde Differenzierung von Konkurrenten: Kooperation  im Innovationsprozess birgt das Risiko, Produkte auf den Markt zu bringen, die denen der Entwicklungspartner oder Konkurrenten ähneln.

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