CSR im Mittelstand

Die Themen Nachhaltigkeit und Effizienz (u. a. Energie-, Material- und Prozesseffizienz) zusammen mit einer zukunftsorientierten Führungs- und Unternehmenskultur als Kernthemen für zukunftsorientiertes Wirtschaften in Unternehmen und Organisationen werden zunehmend wichtig. Recherchiert man in den Medien, dann scheinen diese Herausforderungen jedoch noch nicht von allen Unternehmen vollständig realisiert zu werden. Ob das tatsächlich so ist und, falls ja, in welchem Ausmaß, wurde bislang noch nicht kombiniert untersucht. Um auf diese Fragen Antworten zu finden und diese den Behörden wie der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen, initiierten wir diese Studie.

In ihrem Beitrag gehen die Autoren zunächst auf die hohe Bedeutung einer gesunden Organisationskultur für nachhaltig wirtschaftende Unternehmen ein, wobei Nachhaltigkeit definiert wird als das synergetische Zusammenwirken von ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Aspekten.

Anhand wissenschaftlicher Studien skizzieren sie ein starkes Mitarbeiterengagement als Fundament für den unternehmerischen Erfolg vor dem Hintergrund globaler Megatrends sowie steigender Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit. Demzufolge kommt es darauf an, alle Faktoren, die dieses Engagement fördern können, wirksam zu adressieren. Als entscheidender Faktor wird hier eine zeitgemäße Führung identifiziert, denn die Führung beeinflusst die Kultur von Teams, Bereichen und Organisationen maßgeblich. Zahlreiche Studien belegen, dass deutsche Unternehmen zwar auf vielen Wettbewerbfeldern weltweite Spitzenplätze einnehmen, allerdings in Sachen zukunftsorientierte Führung eher auf den hinteren Plätzen landen. Die entgangenen Gewinne sind enorm.

Zwar ist den meisten Entscheidern längst klar, dass sie die kulturelle Transformation nach vorn treiben müssen, ihnen fehlt oft jedoch der Zugang zu dem schwer handhabbaren Thema.

Die Autoren stellen zwei praxiserprobte Ansätze zur Messung und Weiterentwicklung der Organisations- und Führungskultur in Unternehmen vor. Das INQA-Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ wird vorwiegend bei kleineren und mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum angewendet, während das die „Cultural Transformation Tools“ des Barrett Values Centre seit über 20 Jahren weltweit in Unternehmen aller Größen erfolgreich im Einsatz sind.

Gemeinsam ist beiden Ansätzen die ausgeprägte Praxisrelevanz und die aktive Einbindung aller Führungskräfte und Mitarbeitenden. So machen sie Kultur handhabbar und gestaltbar – und stellen die Akzeptanz aller Beteiligten sicher.

Abschließend gehen die Autoren auf die Voraussetzungen gelingender Transformationsprozesses ein, z. B. hohe Glaubwürdigkeit durch entschiedendes und widerspruchsfreies Vorangehen der Unternehmensleitung.

Das Nachhaltigkeitsprinzip „Leaving no one behind“ bedeutet, niemand soll zurückgelassen werden. Seit Inkrafttreten der globalen Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals/SDGs) der „Agenda 2030“ der Vereinten Nationen gilt es als Maßstab für nationale Nachhaltigkeitspolitiken. Der vorliegende Artikel wendet dieses Prinzip auf die derzeit in Deutschland vorherrschende Diskussion um Corporate Social Responsibility (CSR) im Mittelstand an. Der Leitsatz „Leaving no one behind“ wird dabei auf eine Lesart behandelt, die „kleinste“ und „schwächste“ Wirtschaftsteilnehmer aus den eigenen Reihen in den Blick nimmt. Dementsprechend beleuchtet der Artikel aus volkswirtschaftlicher Perspektive heraus Kleinst- und Ein-Personen-Unternehmen und geht mittels betriebswirtschaftlicher Aspekte auf Mitarbeiter als „kleinstes“ und „schwächstes“ Glied im Unternehmen ein. Einige der hier zutage tretenden blinden Flecken im CSR- und Nachhaltigkeitsdiskurs sollen auf diese Weise näher beleuchtet werden. Dies soll Potenziale von bislang als „Left Behinds“ behandelten Akteuren aufzeigen, die mit CSR die globalen Nachhaltigkeitsziele von der Basis aus unterstützen können.

Internationale Studien an großen Unternehmen geben Hinweise, dass der Corporate Social Responsibility (CSR) Erfolg eines Unternehmens steigt, wenn mehr Frauen Positionen im Topmanagement besetzen. Eine Studie des Verbandes deutscher Unternehmer und der Deutschen Bank zeigte zudem auf, dass Frauen vielfältige Maßnahmen in ihren Unternehmen implementieren, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erhöhen. Dennoch wissen wir wenig über die Rolle von Frauen in Bezug auf CSR in mittelständischen Unternehmen und ihre konkreten Maßnahmen. Im deutschen Mittelstand belegen Frauen knapp ein Drittel der Führungspositionen. Während diese Zahl auf der einen Seite gering erscheint aufgrund der obig erwähnten positiven Effekte von Diversität, so ist sie doch höher als in großen deutschen Unternehmen und unterstreicht damit die Wichtigkeit dieses Buchkapitels. Im vorliegenden Buchkapitel fassen wir den Stand der relevanten, bestehenden Literatur zusammen. Zudem zeigen wir Beispiele auf, wie Frauen im Mittelstand mit dem Thema CSR umgehen.

Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt im Mittelstand immer mehr an Bedeutung und gleichzeitig ist der Mittelstand Treiber für nachhaltige Entwicklung. Nachhaltigkeit ist im besten Sinne mit Zukunftsfähigkeit zu übersetzen. Es lohnt sich, wirtschaftlichen Erfolg heute und für die Zukunft mit gesellschaftlichem Mehrwert zusammen zu denken. Mittelständische Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld, in dem die Digitalisierung und „verwöhnte Kunden“ mehr als „nur“ gute Produkte und Services fordern.

Wir beleuchten, warum nachhaltige Unternehmen erfolgreicher sind und wie mittelständische Unternehmen durch Nachhaltigkeit Strahlkraft entwickeln und Rückenwind erfahren. Der Blick richtet sich bewusst nach vorn auf Gestaltungsmöglichkeiten und Potenziale sowie auf die Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Kommunikation, die moderne Kommunikationskanäle nutzt. Ausgewählte Beispiele dienen dabei als Leuchttürme und Motivation.

Nachhaltiges Wirtschaften ist ein weit verbreiteter Begriff sowohl im Privaten als auch in der Wirtschaft. Nicht nur der Einzelne, sondern auch die Unternehmen tragen eine Verantwortung für nachhaltiges Wirtschaften. Unternehmen erstellen Nachhaltigkeitsberichte und zeigen ihren Stakeholdern damit Transparenz bezüglich ihrer nachhaltigen Aktivitäten. Mit dem Geschäftsjahr 2017 besteht erstmals die Verpflichtung zur Nachhaltigkeitsberichtserstattung für kapitalmarktorientierte Unternehmen, Finanzinstitute und Versicherungen mit mehr als 500 Mitarbeitern. Im Nachhaltigkeitsbericht werden die Unternehmensleistungen in Hinblick auf Ökonomie, Ökologie und Soziales veröffentlicht. Zur Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten gibt es verschiedene Standards, die die Unternehmen heranziehen können. In Deutschland wurde 2010 der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) entwickelt und stetig optimiert. Der DNK beschreibt Leitlinien für die verbindliche und transparente Darstellung von Nachhaltigkeitsleistungen in Unternehmen. Die Anwendung des DNK erfolgt mittels Abgabe einer sogenannten DNK-Erklärung. Dies ist ein Bericht über die Erfüllung der 20 Kriterien des DNK, unterteilt in die Bereiche Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft. Die Nachhaltigkeitsberichtserstattung rückt auch bei mittelständischen Unternehmen, die nicht von der Berichtspflicht betroffen sind, zunehmend in den Fokus. In der heutigen Zeit gilt Nachhaltigkeit ferner als Wirtschaftsfaktor. Zudem fördert Nachhaltigkeit das gute Image eines Unternehmens. Die Nachhaltigkeitsberichtserstattung bedeutet für den Mittelstand nicht nur Mehraufwand, sondern bringt ebenso erhebliche Vorteile. Insgesamt können Nachhaltigkeitsberichte deutlich besser die auf Langfristigkeit ausgerichteten Erfolgspotenziale beleuchten und werden zukünftig sehr wahrscheinlich unabdingbar.

In diesem Beitrag wird anhand von Beispielen aus der Praxis beschrieben, wie die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes genutzt werden kann, um im laufenden Geschäft eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln. Um das eher theoretische Konzept einer Nachhaltigkeitsstrategie konkreter zu machen, wurde die Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichtes als Ziel gesetzt. Um einen glaubwürdigen Bericht zu erstellen, ist die Beschaffung von plausiblen, validierten Daten und die Setzung von sinnvollen, erreichbaren Zielen unabdingbar. Um sich nicht zu verzetteln in der Vielzahl von unternehmensinternen Themen, ist eine Bestimmung der wesentlichen Aspekte und deren Priorisierung erforderlich. Dies sind alles auch Elemente einer konventionellen Unternehmensstrategie. Da Nachhaltigkeit ein komplexes, funktionsübergreifendes Gebiet ist, das nur funktionieren wird, wenn es von der gesamten Belegschaft täglich gelebt wird, macht es Sinn, diese von vornherein miteinzubeziehen. Es wird der Weg zum Nachhaltigkeitsbericht und der im Prozess integrierten Strategieentwicklung geschildert: von der Bildung des Teams über die Prozessstruktur und Datenbeschaffung und die Definition von Zielen und Berichtsinhalten bis zur fertigen Strategie und deren Integration in das Tagesgeschäft.

Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Finanzierung von Unternehmen nimmt stetig zu. Der Artikel gibt einen Überblick, welche Rolle Nachhaltigkeit bei der Finanzierung von mittelständischen Unternehmen spielt und welche Instrumente dabei relevant sind. Er informiert über wesentliche Berichtsstandards, Prüfungs- und Bewertungsverfahren sowie den Finanzierungsprozess aufseiten der Finanzdienstleister. Weiterhin werden Trends und Entwicklungsrichtungen im Zusammenhang von Finanzierung und Nachhaltigkeit aufgezeigt sowie konkrete Praxishinweise für eine mittelstandsbezogene Umsetzung gegeben.

Wie grün und sozial kann ein Computer sein? Unternehmen stehen oft vor der Herausforderung, dass das Einkaufsvolumen im IT-Bereich zunimmt und sie nach drei bis vier Jahren ihre bisherige IT durch leistungsfähigere Geräte austauschen müssen. Bereits bei der Beschaffung werden die Weichen zur Reduzierung von negativen sozialen und ökologischen Auswirkungen gestellt. Generell gilt: Je länger ein IT-Gerät wie ein Notebook genutzt wird, desto besser fällt die Umweltbilanz aus. Aus diesem Grund kooperieren viele Unternehmen, die ihre ausgetauschten Geräte selbst nicht mehr benötigen, mit professionellen Refurbishern, wie dem gemeinnützigen IT-Unternehmen AfB gGmbH, die sich um Datenvernichtung, Aufarbeitung und professionelles Remarketing kümmern. Diese nachhaltigen Unternehmenspartnerschaften schließen Kreisläufe und reduzieren den ökologischen Fußabdruck. Sozialunternehmen wie AfB schaffen darüber hinaus Arbeitsplätze für Menschen mit Behinderung in der Region. Die beiden Megatrends Nachhaltigkeit und Digitalisierung verändern nicht nur die Arbeitsweisen und Prozesse in Unternehmen, sondern auch die Erwartungshaltung an den verantwortungsvollen Umgang mit IT-Hardware und den gesamten Lebenszyklus von IT. Mit den wachsenden Anforderungen an mehr Nachhaltigkeit übernehmen Unternehmen gleichzeitig mehr Verantwortung auch für ihre indirekten Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft.

Aus eigenem, wirtschaftlichem Interesse versucht jeder Unternehmer das Verhältnis von Aus- zu Einnahmen so zu gestalten, dass die Einnahmen mindestens so groß wie die Ausgaben sind. Damit die Bilanz mehr Einnahmen als Ausgaben aufweist, können entweder die Ausgaben verringert oder die Einnahmen erhöht werden. Im Bereich der Ausgabenverringerung steht zum einen die reale Vermeidung einer Ausgabe, zum anderen aber auch die effizientere Nutzung der eingekauften Ressourcen zur Auswahl.

Mittelständische Unternehmen stellen eine große Mehrheit innerhalb der deutschen Unternehmenslandschaft dar. Damit kommt ihnen nicht nur eine herausragende wirtschaftliche Bedeutung zu, sondern auch eine zentrale Rolle bei der Umsetzung gesellschaftlich verantwortungsvollen Unternehmertums. Auch wenn der aus dem angloamerikanischen Raum stammende Begriff der Corporate Social Responsiblity noch nicht vollständig im deutschen Mittelstand angekommen zu sein scheint, engagiert sich die überwiegende Mehrheit der Unternehmen bereits in und für die Gesellschaft zum Teil seit Generationen. Dies bestätigt auch der Dialog mit der Familienunternehmerin Christiane Underberg, die den Begriff der „Enkelfähigkeit“  als Ausdruck nachhaltiger und verantwortungsvoller Unternehmensführung geprägt hat. Neben Politik und Markt steht vor allem die Zivilgesellschaft voraussetzungsvoll für eine nachhaltige Entwicklung ein. Daher gilt es, so Frau Underberg, das Sinnstiftende von CSR über Begriffe wie „enkelfähiges Unternehmertum“ stärker in den Vordergrund zu rücken. Sie ist sich sicher, dass die Integration von CSR in die Strategie von Unternehmen diesen dabei hilft, Herausforderungen frühzeitig zu antizipieren und langfristigen Erfolg zu sichern. Gerade mittelständische und familiengeführte Unternehmen bringen dazu häufig die erforderliche Haltung und Reflexionsfähigkeit mit, die Frau Underberg als Grundlage gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung betrachtet. Im Spannungsfeld von bewahrender Tradition und veränderungssuchender Innovation und vor dem Hintergrund einer zunehmend komplexer und volatiler werdenden Arbeitswelt wird ein einfaches Ursache-Wirkungs-Denken nicht mehr ausreichen, um gegenwärtige sowie zukünftige Herausforderungen und Krisen zu bewältigen. Systemdenken und interprofessionelle Kollaboration scheinen aussichtsreich, um den Leitgedanken der Semper idem Underberg AG „Alles kann man besser machen!“ Ausdruck zu verleihen und eine enkelfähige Zukunft für nachfolgende Generationen zu sichern.

Die Ausgestaltung umweltfreundlicher und sozialverträglicher Wertschöpfungsketten erfordert von Handels- und Produktionsunternehmen wie der Mahnke Gruppe frühzeitige Anpassungen und die aktive Übernahme von unternehmerischer Verantwortung, um Produkte wie etwa Fisch- und Meerestiere, Gemüsekonserven, Dekorationsfiguren aus Holz oder Textilien aus Baumwolle weiterhin langfristig und konkurrenzfähig am Markt anbieten zu können. Corporate Social Responsibility (CSR) ist, auch gemäß unserer Erfahrung, mittlerweile fest im Handelsalltag angekommen. Ob Großkonzern oder kleine und mittlere Unternehmen (KMU) – es muss zunehmend im Sinne der Nachhaltigkeit gehandelt werden, nicht nur, weil die Anforderungskataloge der Handelsketten dies mittlerweile teils zwingend verlangen. Es gilt, CSR-Maßnahmen in das Tagesgeschäft zu integrieren, und darüber die Weichen auf langfristigen Unternehmenserfolg einzustellen. Eine große Herausforderung, der die Mahnke Gruppe als KMU gegenübersteht, ist die Integration des Corporate-Responsibility (CR)-Managements in die Kernwertschöpfungsprozesse. Zu Beginn der gruppenübergreifenden CR-Arbeit im Unternehmen wurde die Abteilung von den internen Stakeholdern vordergründig als Cost-Center wahrgenommen und kritisch beäugt. Auch das ist sicher keine Seltenheit. Der Ansatz, der zur Begegnung der Integrationsherausforderung herangezogen wurde, war die Erarbeitung einer CR-Strategie. Heute bildet diese mit ihren zugehörigen Handlungsfeldern und Aktionsplänen, die gemeinsam mit der Geschäftsführung und den Mitarbeitenden der verschiedenen Abteilungen und Verantwortungsebenen aufgesetzt wurden, den Handlungsrahmen für die Übernahme unternehmerischer Verantwortung in der Unternehmensgruppe. Die Mahnke Gruppe hat sich das Ziel gesetzt, in ihrem Geschäftsfeld den entscheidenden Schritt voraus sein, damit zeitnah und vorbereitet gehandelt werden kann – natürlich auch, um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmensgruppe zu sichern.

Die Raith GmbH, ein mittelständisches Hightech-Unternehmen, setzt sich seit einigen Jahren mit CSR auseinander. Dabei arbeitet das Unternehmen mit einem strategischen Ansatz auf Basis des Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Die Umsetzung musste so gestaltet werden, dass Raith dem Standard des Kodex gerecht wird, ohne die eigene Organisation personell und finanziell zu überfordern. Der strategische Ansatz, auch wenn er im ersten Schritt aufwendig war, hat genau das ermöglicht. Darüber hinaus führt er dazu, dass CSR nach und nach in allen Unternehmensbereichen „in Fleisch und Blut“ übergeht.

In unserem Artikel werden die Sichtweisen der Geschäftsführung und der Qualitätsmanagementleitung in Bezug auf Coporate Social Responsibility veranschaulicht. Hierbei möchten wir unsere Erfahrungen bei diesem spannenden Thema miteinbringen als auch Höhen und Tiefen, die neue Denkweisen mit sich bringen. Der erste Teil unseres Artikels ist die Sicht der Geschäftsführung und wodurch das Thema Nachhaltigkeit eine so große Rolle für uns spielt. Bei unserem zweiten Teil beschreibt die QM-Leitung, wie man die strategischen Ziele auf der operativen Ebene ausübt und wo die Herausforderungen bestehen. Zudem haben wir verschiedene Techniken in unseren Prozessen eingeführt, die wir dem Leser gerne vorstellen möchten.

Das Geschäftsmodell einer Genossenschaft beinhaltet viele nachhaltige Aspekte. Soziale und wirtschaftliche Verantwortung sind fester Bestandteil ihrer Strukturen. Nichtsdestotrotz sollten auch Genossenschaften sich mit Themen einer nachhaltigen Entwicklung auseinandersetzen. Die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements bietet Genossenschaften die Chance über ihre traditionellen Grundsätze hinaus, Nachhaltigkeitsthemen systematisch und authentisch zu bearbeiten. Die Durchführung von verschiedenen Analysen, zum Beispiel die Wesentlichkeitsanalyse, sind sinnvolle erste Schritte für die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements. Darüber hinaus bieten Umweltmanagementsysteme eine gute Übersicht, mit der man niedrigschwellig ein Controllingsystem aufbauen kann, um Nachhaltigkeitskennzahlen kontinuierlich zu erheben und zu beobachten. Um authentische Nachhaltigkeitsarbeit leisten zu können, sind Partizipation und Mitbestimmung aller Stakeholder unablässig. Für die Einbeziehung aller Beteiligten gib es im Nachhaltigkeitsmanagement unterschiedliche Instrumente. Eine sehr effektive und langfristige Methode ist die Gründung von Gremien. Die Vereinbarkeit vom Leben traditioneller Werte und dem Anspruch modern und zukunftsweisend zu arbeiten, ist eine große Aufgabe für Genossenschaften. Durch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in allen Arbeitsprozessen und der Bündelung von Zukunftsthemen, kann dieser Herausforderung begegnet werden.

Die Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung ist Wesenskern einer Industrie- und Handelskammer nach IHK-Gesetz. CSR kann dazu beitragen, dem Ziel der Förderung der gewerblichen Wirtschaft nachzukommen und zugleich auf Herausforderungen einer Wirtschaftsregion mit stark mittelständischer Prägung – von Fachkräfteengpass, Digitalisierung bis hin zur Gründungsdynamik – zu reagieren. Die IHK Würzburg-Schweinfurt setzt sich seit dem Jahr 2009 bewusst mit CSR auseinander und hat bis dato mit einer Reihe von Maßnahmen und Initiativen den Standort und seine Unternehmen gestärkt. Konzeptionelles Grundgerüst ist eine gewachsene fünfteilige strategische Zielsetzung mit den Bereichen Analytik, Qualifizierung, Sensibilisierung, Netzwerke, Engagement. Der Aufsatz liefert entsprechend dieser Struktur einen Überblick über die Ansatzpunkte der IHK und zeigt, inwieweit CSR in der Region Mainfranken bis dahin implementiert wurde.

Dieser Beitrag stellt das CSR-Kompetenzzentrum Ruhr vor und bettet den Projektansatz und Umsetzungen in den Kontext sich wandelnder Herausforderungen des Ruhrgebiets und der Partnerregionen. Das CSR-Kompetenzzentrum Ruhr unterstützt Unternehmen mit unterschiedlichen Angeboten bei der systematischen Einführung und Umsetzung von Corporate Social Responsibility (CSR), um gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen und zu einer nachhaltigen Entwicklung beizutragen. Mit den vorgestellten Quartiersprojekten verfolgt das Kompetenzzentrum einen eigenen Schwerpunkt, der dort wirkt, wo die Menschen leben. CSR von der Unternehmensstrategie in die Stadtgesellschaft zu bringen, ist dabei ein Ziel im CSR-Kompetenzzentrum Ruhr.