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19.02.2014 | Controlling | Interview | Online-Artikel

"Erfolg im Konzern ist vergleichbar mit Mannschaftssport"

2:30 Min. Lesedauer

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Controlling & Management Review 1/2014: Im Interview erläutert Dr. Richard Lutz, wie das heutige Anreizsystem bei der Deutschen Bahn entstanden ist.

Herr Lutz, bei der Bahn als öffentlichem Unternehmen erwartet man nicht unbedingt leistungsbezogene Anreize. Wie ist Ihr heutiges Anreizsystem entstanden?

Mit der Bahnreform 1994, die demnächst übrigens 20-jähriges Jubiläum hat, wurden die beiden Behörden Deutsche Bundesbahn und Deutsche Reichsbahn zusammengeführt und in eine Aktiengesellschaft ausgegründet. Das Grundgesetz postuliert ausdrücklich, dass die DB AG als Wirtschaftsunternehmen in privatrechtlicher Form zu führen ist. Wir haben zwar eine „behördliche Historie“, können aber unsere Tarifverträge für Mitarbeiter und die Gehaltsbedingungen der Führungskräfte an industrieüblichen Maßstäben orientieren. Für ein im Markt und Wettbewerb agierendes Unternehmen ist das auch gut so. Trotz allem ist auch unser „behördliches Erbe“ noch an einigen Stellen zu spüren. Wir stoßen beispielsweise bei den zugewiesenen Beamten an unsere Grenzen, wenn es um Stellenbewertung und Beförderung sowie die Höhe leistungsabhängiger Vergütungsbestandteile geht. Das kann dazu führen, dass bei einem beamteten Mitarbeiter weniger Geld ankommt als bei einer Tarifkraft, obwohl beide die gleiche Verantwortung tragen bzw. eine gleich hohe variable Vergütung bekommen. Das ist natürlich ein Problem, denn wir wollen Menschen angemessen und fair bezahlen. Und dazu gehört, gleiche Sachverhalte auch gleich zu vergüten. Solche beamtenrechtlichen Verwerfungen sind schwer zu vermitteln und werden von den beamteten Mitarbeitern auch als ungerecht empfunden. Unser heutiges Anreizsystem hat sich über die Jahre entwickelt. Die Vergütungspolitik für Führungskräfte wird regelmäßig auf Angemessenheit und Industrieüblichkeit überprüft.

Wie hoch ist in Ihrem Konzern der Anteil variabler Vergütung? Orientieren Sie sich dabei an Industriestandards oder entwickeln Sie Ihr Anreizsystem aufgrund Ihrer Historie unabhängig davon weiter?

Wir haben unser System sowohl an externen Standards als auch an internen Anforderungen ausgerichtet. Da wir natürlich auch Führungskräfte von außen akquirieren, ist es wichtig für uns, markt- und anschlussfähig zu sein. Wir bezahlen ein Grundgehalt sowie verschiedene variable Vergütungsbestandteile. Höhe und Struktur gleichen wir mit professioneller Unterstützung mindestens alle zwei Jahre ab und auch, ob unser Gehaltsgefüge noch in den Markt passt. Letztendlich müssen wir aber unseren eigenen Weg finden. Wenn wir unser System weiterentwickeln, muss es zu uns und zu den Dingen passen, die uns wichtig sind. Unser Anreizsystem einfach nur von anderen zu kopieren, wäre zu kurz gesprungen.

Wer treibt bei Ihnen im Haus diese Entwicklung? Sie als CFO oder mehr der HR-Bereich?

Das Thema „Anreizsysteme“ ist wesentliches Element von Tarif- und Vergütungspolitik und deshalb im Personalbereich angesiedelt. Wenn es um konzeptionelle Fragen geht, diskutieren wir allerdings gemeinsam, und zwar im gesamten Vorstand.

Das komplette Interview mit Dr. Richard Lutz lesen Sie hier.

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