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30.07.2015 | Controlling | Interview | Online-Artikel

„Jede Unternehmensführung strebt nach Erfolg“

verfasst von: Sylvia Meier

2:30 Min. Lesedauer

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Wie können realistische Erfolgsziele entwickelt werden? Im Interview beschreibt Springer-Autor Professor Jürgen Reim, welchen Zweck die Erfolgsrechnung verfolgt und wie eine wertschöpfungsorientierte Erfolgsrechnung aussieht.

Springer für Professionals: In dem Vorwort Ihres Buches "Erfolgsrechnung" betonen Sie „Jede Unternehmensführung strebt nach Erfolg“. Welchen Beitrag kann hier die Erfolgsrechnung leisten?

Jürgen Reim: Die Erfolgsrechnung unterstützt die Unternehmensführung zum einen bei der Entwicklung realistischer Erfolgsziele. Diese quantifizieren den kurz- und langfristigen Erfolg, den die Unternehmensführung durch den Einsatz des Kapitals erreichen will. Zum anderen stellt die Erfolgsrechnung die Instrumente bereit, mit denen sich die Erfolgswirksamkeit von Entscheidungen, Strategie- und Handlungsalternativen prognostizieren und messen lässt. Darüber hinaus sichert sie die Realisierung des Erfolgsziels, indem sie die Erfolgsstruktur transparent macht. Dazu ermittelt sie die Erfolgsbeiträge von Organisationseinheiten oder Produkten zum Gesamterfolg des Unternehmens und ermöglicht der Unternehmensführung daher gezielte Steuerungsmaßnahmen.

Welchen Sinn und Zweck verfolgt die Erfolgsrechnung?

Im Wettbewerb um Kapital muss die Unternehmensführung ihre Erfolgsrechnung konsequent auf die Eigenkapitalgeber ausrichten. Sie finanzieren z. B. die Internationalisierung der Märkte oder den technologischen Fortschritt. Diese Investitionen sind häufig durch lange Kapitalbindung, volatile Ein- und Auszahlungen sowie höhere Risiken charakterisiert und für Fremdfinanzierung weniger geeignet. Eigenkapitalgeber werden jedoch nur dann Kapital bereitstellen, wenn ihr eingesetztes Vermögen mindestens erhalten und ausreichend verzinst wird. Die Transformation von Einkommens- und Vermögenszielen, unter Berücksichtigung der Risikopräferenzen, in kurz-und langfristig messbare Periodenerfolge, aus denen der Unternehmenswert zu prognostizieren ist, wird somit zum Rechnungszweck der Erfolgsrechnung.

In Ihrem Buch verweisen Sie darauf, dass unterschiedliche Erfolgsrechnungssysteme existieren. Welche Folgen bringt das mit sich? Und was empfehlen Sie?

Die Erfolgsrechnung besteht aus verschiedenen Erfolgsrechnungssystemen, wie z. B. der Gewinn- und Verlustrechnung, der Kosten- und Leistungsrechnung oder der Investitionsrechnung, die sich nach ihren Rechnungszwecken, dem Bezugsobjekt, z.B. Unternehmen oder Produkt, den verwendeten Wertgrößen, z.B. Kosten oder Auszahlungen, der Periodisierung oder dem Adressatenkreis deutlich unterscheiden. Ihre Informationen lassen sich - wenn überhaupt - nur mit erheblichem Aufwand in einander überleiten. Die kurz- und langfristen Erfolgsziele für die unterschiedlichen Bezugsobjekte und Zeitdauern können durch die korrespondierenden Erfolgsmaßstäbe nicht konkret gemessen werden. Der Unternehmensführung fehlen in diesem Fall durchgängige steuerungsrelevante Informationen. Es ist deshalb empfehlenswert, die Erfolgsrechnung wertschöpfungsorientiert, d.h. am Informationsbedarf der Entscheidungsträger auszurichten und gleiche Erfolgsmaßstäbe auf allen Entscheidungsebenen zu verwenden. Damit ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung erfüllt.

Wie sollte eine wertschöpfungsorientierte Erfolgsrechnung aussehen?

Eine wertschöpfungsorientierte Erfolgsrechnung berücksichtigt, dass eine kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswerts nur aus der effizienten Durchführung des Wertschöpfungsprozesses, der effektiven Gestaltung einer nachhaltigen Wertschöpfungskonzeption und der Erschließung künftiger Erfolgspotentiale möglich ist. Langfristiges Erfolgsziel und Erfolgsmaßstab ist der Unternehmenswert, dessen Steigerung mit kalkulatorischen Residualgewinnen in jeder Periode abschätzbar wird. Sowohl der lang- als auch der kurzfristige Erfolgsmaßstab wird über die - in nahezu jedem Unternehmen vorhandene - Kosten- und Leistungsrechnung geplant und gemessen. Sie ermöglicht die Abbildung von Ursache- und Wirkungszusammenhängen und die Informationsbereitstellung für unternehmenspolitische, strategische und operative Entscheidungen.

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