Corporate Shared Services

Jedes Unternehmen beschäftigt sich mehr oder weniger kontinuierlich mit der Fragestellung, welche Unterstützungsleistungen zur langfristigen Erhaltung ihrer Effektivität und Effizienz notwendig sind beziehungsweise ob diese durch interne Anstrengungen zu sichern oder durch am Markt verfügbare Anbieter zu beziehen sind.

Unzählige Beiträge dieser Tage verweisen einleitend auf ein sich internationalisierendes und zunehmend kompetitives Marktgeschehen sowie steigenden Wettbewerbsdruck auf multinational agierende Konzerne, hervorgerufen durch marktliche Instabilitäten und sich verkürzende Lebenszyklen sowie durch einen Wechsel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt insbesondere bei nicht individualisierten Produkten und Services. Einer der in diesem Zusammenhang häufig genannten Denkansätze zur Adressierung der sich verändernden Umweltbedingungen ist die Konzentration auf so genannte Kernaktivitäten eines Konzerns. Eine Erstellung und Bereitstellung von administrativen beziehungsweise unterstützenden Leistungen wie zum Beispiel IT-Services durch die Konzerneinheiten wird demnach vermehrt hinterfragt und in Zweifel gezogen. Neben der partiellen oder gesamtheitlichen Vergabe von IT-Services an konzernexterne Dritte im Rahmen des Outsourcings erfährt der Shared-IT-Service-Ansatz einen offenkundigen Bedeutungsgewinn. Er ist eine zwischen Zentralisation und Outsourcing liegende hybride IT-Service-Bereitstellungsalternative, die innerhalb eines Konzerns grundlegende Veränderungen im Hinblick auf die aufbau- und ablauforganisatorische Bereitstellung von IT-Services induziert, damit interne marktliche Mechanismen verändert und folgerichtig zur Effektivitäts- und Effizienzorientierung konzernspezifischer Unterstützungsleistungen beiträgt. Im Gegensatz zu zahlreichen Shared-Service-Veröffentlichungen, die sich in Form von Erfahrungsberichten undifferenziert und ohne wissenschaftliche Referenz diesem Phänomen widmen und dabei darlegen, in welcher Form die Vorteile die vermeintlichen Nachteile überkompensieren, wird dieser Beitrag aus der Konzernpraxis stammende Erfahrungen im Hinblick auf die Transition und Transformation von Shared IT-Services theoriegeleitet vertiefen.

Die Analyse und Optimierung der Elemente der Wertschöpfungskette ist ein Standardelement in den strategischen Überlegungen von Unternehmen. Es werden Themen wie die Analyse der Kostenposition und Produktivität, der Vergleich zum Wettbewerb, die Frage nach neuen Entwicklungen oder auch Sourcing betrachtet. In diesem Rahmen sollten auch die allgemeinen Verwaltungs- und Supportfunktionen untersucht werden, die ein Unternehmen in der Regel nur für sich selbst erbringt. Dazu gehören die Finanzbuchhaltung, die Personalverwaltung, der Einkauf, die Logistik oder auch die Informationstechnologie. Auch wenn diese Leistungen nicht direkt für den Kunden erbracht werden, so haben sie doch strategische Relevanz. Sind zum Beispiel Einkaufsprozesse zu komplex, um rechtzeitig zeitlich begrenzte Preisvorteile zu nutzen, können einem Unternehmen schnell Nachteile in seiner Kostenposition entstehen. Ähnliches gilt für die Informationstechnologie. Arbeitet sie nicht effizient, so werden die erhöhten Kosten und die zu geringe Produktivität die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens deutlich senken.

Das strategische Management der Praxis wird derzeit weithin durch die Konzentration auf die Kernfähigkeiten geprägt. Die Definition und Entwicklung unternehmungsweiter Kernkompetenzen und die Konzentration auf entsprechende Geschäfte stehen im Zentrum des Managementhandelns. Und diesem strategischen Kurswechsel („Strategie“) folgen weitreichende und tiefgreifende Veränderungen der „Struktur“ (genauer: Prozesse und Strukturen). Einzelne Geschäfte oder Aufgabengebiete werden aufgegeben oder verkauft, andere werden durch interne Maßnahmen oder durch Zukäufe gestärkt. Strategische Neuausrichtung und organisatorische Umgestaltung gehen also Hand in Hand. Man denke zum Beispiel an den Kauf/Verkauf von Chrysler durch Daimler.

Die Einrichtung von Shared-Services-Centern als Organisationsmodell gewinnt in Konzernen und großen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Der Begriff ‚Shared Services‘ beschreibt zunächst nichts anderes als gemeinsam genutzte Dienstleistungen. Hintergrund der Entstehung dieses organisatorischen Ansatzes waren vor allem Kostenüberlegungen. Dezentralisierungen, Ausgliederungen und Konzernerweiterungen führten dazu, dass gleichartige Dienstleistungen im Verwaltungsbereich in vielen Konzerngesellschaften oder Abteilungen gleichermaßen erstellt wurden. Zur Reduktion der Verwaltungskosten und zur Vermeidung unterschiedlicher Verwaltungsprozesse und -systeme innerhalb eines Unternehmens oder Konzerns wurde in den achtziger Jahren in den USA erstmals die Erstellung von unterstützenden Dienstleistungen in eine organisatorische Einheit überführt, die ihre Leistungen gleichzeitig für alle oder viele Unternehmens- oder Konzernteile erbringt und dann entsprechend als Shared-Services-Center bezeichnet wird.

Die Diskussion um die ‚richtige‘ Organisation von Mergers & Acquisitions (M&A) wird in der Literatur nahezu ausschließlich projektspezifisch, das heißt bezogen auf eine Einzeltransaktion, geführt. Zum einen werden die verschiedenen logischen und teilweise zeitlichen Phasen eines M&A-Projektes diskutiert: Es hat sich eine Einteilung in drei Phasen oder Hauptprozesse mit dazugehörigen Aufgaben etabliert. Zum anderen wird über alternative Formen der Projektorganisation nachgedacht, das heißt über eine Form der temporären Aufbauorganisation. Dabei werden Projektorganisationsformen entweder spezifisch für eine der drei Hauptphasen – etwa die Transaktionsphase oder die Integrationsphase – oder für das gesamte Projekt entwickelt.

Das Konzept der Shared Services hat, wie viele andere Managementansätze auch, seinen Ursprung in den USA. Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre versuchten in den USA ansässige Konzerne ihre Kosten durch Zusammenfassung ihrer internen Dienstleistungsprozesse in Zentralabteilungen zu senken. Im Zuge dynamisch werdender Märkte in den 80er Jahren, einer größeren Bedeutung der Kunden- und Marktnähe sowie größerer Diversifizierungstendenzen der Unternehmen wurden interne Dienstleistungsprozesse in die einzelnen Geschäftseinheiten verlagert. In Europa führten vor allem Unterschiede hinsichtlich Sprache, Währung, Kultur sowie unterschiedliche Steuer- und Rechtssysteme dazu, dass Unternehmen nationale Niederlassungen aufbauten und somit gleichartige Funktionen in den verschiedenen Ländern errichteten. Durch diese Dezentralisierung wurden Dienstleistungsfunktionen in den Unternehmen gedoppelt, die Kosten für die Erbringung solcher internen Dienstleistungen stiegen an. Eine weitere Möglichkeit der internen Organisation interner Dienstleistungsprozesse bietet darüber hinaus das Business-Process-Outsourcing, das in jüngster Zeit an Bedeutung gewinnt

Obwohl in den 80er Jahren die Dezentralisierung von Organisationseinheiten groß geschrieben wurde und fast alle betrieblichen Prozesse einer entsprechenden Verteilung unterlagen, zeigte sich rasch, dass dies nicht zwingend zu einem konzernweitem Gesamtoptimum führte. Die Ursache hierfür war der Anstieg der Koordinationskomplexität und die damit einhergehende komplexere Gesamtkonzernsteuerung.

Die Sicherheit von IT-Dienstleistungen bewegt sich in einem Spannungsfeld zwischen unterschiedlichen und oftmals auch gegensätzlichen Anforderungen und Erwartungen.

Corporate Shared Services als alternative, vorrangig konzerninterne Organisationsform haben ihren Ursprung in den 80er Jahren, als multinational tätige und dezentralisiert aufgestellte Konzerne begannen, administrative Aktivitäten als Shared Services zusammenzufassen, um sich bei der Leistungserstellung auf ihre wertschöpfenden Kernaktivitäten konzentrieren zu können. Im Vordergrund standen dabei insbesondere Finanzfunktionen wie zum Beispiel die Gehaltsabrechnung und Kreditorenbuchhaltung. Daneben gewannen auch weitere unterstützende Funktionen an Bedeutung. So wurden unter anderem auch Personal- oder IT-Dienstleistungen immer häufiger zentralisiert, um diese mehreren Konzerneinheiten effektiv und effizient zugänglich zu machen. Die ökonomische Grundlogik, die hinter Corporate Shared Services steht, ist die Schaffung von Transparenz durch Standardisierung und Reduktion von Schnittstellen, das Heben von Skaleneffekten sowie die Qualitätssteigerung der intern angebotenen Dienstleistungen durch Lerneffekte und Vermeidung von Redundanzen.

Die Bildung selbstständiger Unternehmensbereiche zur Förderung einer unternehmerischen Denkweise wird für marktnahe, produktionsorientierte Geschäftsbereiche bereits seit längerer Zeit praktiziert. Den Personalbereich von Unternehmen hat man für eine solche Ausrichtung hingegen erst zu Beginn der 1990er Jahre entdeckt. Der verschärfte Wettbewerb und die deshalb hoch gesteckten Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele veranlassen seitdem jedoch eine wachsende Zahl von Unternehmen, eine markt- beziehungsweise kundenorientierte Gestaltung ihres Personalbereichs in Betracht zu ziehen. Dies ist Ausdruck der von Unternehmen kaum mehr hinterfragten Shareholder-Value-Orientierung, im Zuge derer (insbesondere) der Personalbereich seinen Bestand im Unternehmen zu rechtfertigen hat. In Folge der Konzentration auf den Shareholder-Value soll auch Personalarbeit einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens generieren. Positive Wertbeiträge werden dabei erzielt, wenn entweder eine Kostenreduzierung bei qualitativ und quantitativ konstanten Personalleistungen oder eine qualitative oder quantitative Verbesserung der Personalleistungen bei konstanten Kosten gelingt.

Corporate Shared Services haben zum einen Anforderungen eines üblichen Outsourcings, zum anderen aber auch zusätzliche beziehungsweise verstärkte Anforderungen, die sich aus der Natur der Shared-Services ergeben. Dadurch werden sehr hohe Anforderungen an die Leistungserbringungseinheit gestellt, die sich nur mit einem globalen Netzwerk von Production-Centern erfüllen lassen.

Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit der Bedeutung und Umsetzung von Change Management im Rahmen von Shared-Service-Projekten. Hierbei wird zunächst ein einheitliches Verständnis der Begriffe Change Management und Shared-Service-Center sowie ihrer Wechselwirkungen dargestellt. Im Anschluss daran erfolgt die Ausarbeitung einer methodischen Vorgehensweise, welche auf den Erfahrungen aus zahlreichen Shared-Service-Center-Projekten basiert. Abschließend wird nochmals auf die spezielle Bedeutung der kulturellen Unterschiede für Shared-Service-Projekte eingegangen und die Risikofaktoren bei einer Unterlassung des Change Management analysiert.

Erfolgreiche Unternehmen investieren in Kernkompetenzen und Kernprozesse, um Wachstumschancen zu verbessern. Erfolgte in der Vergangenheit bereits die Verlagerung von arbeitsintensiven industriellen Produktionsschritten an kostengünstige Standorte, stehen heute standardisierte Verwaltungs- oder Support-Prozesse im Mittelpunkt, um soweit wie möglich an Dritte wie Zulieferer und Outsourcing-Anbieter vergeben oder in Shared-Service-Centern (SSC) zusammengefasst zu werden. Voraussetzung für eine Optimierung ist die kritische Masse zu überschreiten, so dass eine Konsolidierung der Servicefunktionen unter Qualitätsund Kostengesichtspunkten möglich ist. Viele namhafte Konzerne wie zum Beispiel Hewlett Packard, Microsoft, Sony, Diageo und Pfizer haben Shared Services bereits implementiert. Die Erhöhung der Effizienz und Verbesserung der Servicequalität, verbunden mit der Standardisierung der Prozesse, dient gleichzeitig zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Studien haben bereits vor einigen Jahren gezeigt, dass sich im Finance- und Accounting-Bereich (F&A-Bereich) gefolgt von IT und Payroll die höchsten Einsparvolumen generieren lassen.

Corporate Shared Services dienen unternehmerischen Zielen, zumeist mit einem Fokus auf Einsparungen von Kosten durch Standardisierung von Leistungen, Prozessen und Tools, durch Konsolidierung und Reorganisation bis hin zu Restrukturierung und Mitarbeiterabbau. Auch für die Einführung von Corporate Shared Services gilt: Der neue Ansatz und der damit verbundene Wandel ist nicht überall willkommen, denn er stellt das Interesse der Corporation über die Einzelinteressen von Unternehmensteilen, Stakeholder-Gruppen oder Einzelpersonen. Da Kostenbetrachtungen oft ausschlaggebend für diese Initiativen sind, sind es auch die Chief-Financial- oder Chief-Operating-Officers (CFOs, COOs), die treibende Kräfte darstellen und sich teilweise im Konflikt mit den Technologieexperten der IT-Abteilungen oder auch den Endanwendern der Informationstechnologie befinden.

Mit der Bildung von Shared Services erhofft man sich eine effiziente und effektive Bereitstellung von unterstützenden Aufgaben für die Leistungserfüllung der operativen, meist dezentralen Bereiche. Es wird behauptet, diese können sich dadurch besser auf die wertschöpfenden Kernaktivitäten konzentrieren, wenn sie von Ballast befreit werden. Gleichzeitig lassen sich die gebündelten Unterstützungs- und Verwaltungsprozesse leichter standardisieren und kostengünstiger gestalten.

Ein besonders sensibler Erfolgsfaktor bei der Einrichtung eines Shared-Services-Centers ist die Überführung der Mitarbeiter aus den operativen Einheiten in das neu zu gründende Center. In der Gründungsphase eines Shared-Services-Centers gilt es daher, ein Projektteam Human Resources (HR) aufzustellen, Seine Hauptaufgaben sind, die Gesamtprojektleitung und das Management sowie die jeweiligen Personalabteilungen der abgebenden Unternehmenseinheiten in allen anfallen personalrelevanten Themen zu beraten und zu unterstützen.

Shared Services (der ersten Generation) bezeichnen eine wettbewerbsorientierte, langfristig ausgerichtete konzerninterne Alternative zur Erstellung und Bereitstellung von unterstützenden – also nicht wertschöpfenden und nicht strategischen – Leistungen für Einheiten eines multinationalen Konzerns unter Auslösung einer direkten Konkurrenzsituation mit externen Leistungsanbietern. Dabei erfolgt die Leistungserstellung und -bereitstellung mithilfe einer effektiven und effizienten Ausrichtung der verfügbaren Ressourcen im Shared-Service-Center an übergeordneten Unternehmenszielen.