Vertriebsmanager und Verkäufer ticken unterschiedlich

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Durch gegenseitiges Verständnis von Vertriebsmanagern und Verkäufern ist ein funktionierender, erfolgreicher Vertrieb wahrscheinlich. Welche Unterschiede es zwischen Managern und Verkäufern gibt.

Vertriebsmanager halten ihre Reputation für einen zentralen Erfolgsfaktor der Mitarbeiterführung. Auch die Arbeitsanstrengungen des Verkäufers werden vom Manager für einen zentralen Erfolgsfaktor der Verkäuferleistung halten. Weitere Erfolgsfaktoren sind die Verkäuferentwicklung und die Anzahl der Kundenbeziehungen, die aufgebaut und gepflegt werden, wie die Springer-Autoren Alexander Haas und Nina Stübiger im Kapitel „Acht Erfolgsfaktoren der Vertriebsführung“ (Seite 3-32) aus dem Buch „Erfolgreiche Vertriebsführung“ beschreiben.

Manager- und Verkäuferwahrnehmung unterscheiden sich

Da Manager der Meinung sind, diese vier Bereiche – die Reputation des Managers, die Verkäuferentwicklung, die Kundenbeziehungen und die Anstrengung des Verkäufers – entscheiden maßgeblich über den Erfolg der von ihnen geführten Verkäufer, werden die Manager an diesen vier Bereichen auch ihr Führungsverhalten ausrichten. Stimmt die Managerwahrnehmung über die Erfolgsfaktoren mit der Verkäuferwahrnehmung überein? Wie eine Studie zeigt, zu großen Teilen nicht. Von den fünf Erfolgsfaktoren, die Verkäufer für entscheidend halten, decken sich nur zwei mit der Managerwahrnehmung: Auch Verkäufer halten Entwicklungsmaßnahmen (z. B. durch Schulungen) und Kundenbeziehungen für wichtige Erfolgsfaktoren.

Welche Faktoren sind aus Verkäufersicht für eine effektive Verkäuferführung wichtig?

Aus Verkäufersicht basiert der Führungserfolg im Vertrieb auf fachlichen und sozialen Managerfähigkeiten. Ebenfalls sind die Verkäuferentwicklung und Kundenbeziehungen ausschlaggebend für den Vertriebserfolg. Jedoch führen Verkäufer ihre eigene Leistung nicht direkt auf ihre eigenen Anstrengungen zurück, sondern sehen fachliche Managementfähigkeiten, wie Organisationsfähigkeit, Zeitmanagement, Betreuung und Motivationsfähigkeit, aber auch die Fähigkeit, Aufgaben gegenüber Verkäufern klar zu kommunizieren, als zentrale Erfolgsfaktoren effektiver Verkäuferführung. Zudem stehen für sie soziale Managerfähigkeiten im Vordergrund, nämlich die Anpassungsfähigkeit bzw. Flexibilität ihres Managements, auf ihre individuellen Bedürfnisse einzugehen und sich an diesen zu orientieren. Demnach ist aus Verkäufersicht die eigene Leistungsfähigkeit davon abhängig, inwiefern ihr Vertriebsleiter über soziale Managerfähigkeiten verfügt, d. h. ihre Individualität anerkennt und sie differenziert behandelt.

Verkäufer wünschen sich Anpassung an ihre Individualität

Stellt man Manager- und Verkäuferwahrnehmung gegenüber, so wird deutlich, wie sehr der von Managern angenommene Erfolgsfaktor der Anstrengungen des Verkäufers im Konflikt ist mit dem Bedürfnis der Verkäufer nach Anpassung der Führung durch den Vorgesetzten an ihre Individualität sowie nach einer klaren Vermittlung der Ziele und Aufgaben. Dagegen halten die Verkäufer die Reputation des Managers – im Gegensatz zur Führungskraft – nicht für erfolgsrelevant. Offensichtlich schätzen Verkäufer solche Führungsmaßnahmen, die ihnen unmittelbar etwas bringen (z. B. ein klares Aufgabenverständnis oder wenig Zeitverlust durch hohe Managementfähigkeiten des eigenen Managers). Reputation des Managers gehört nicht dazu. Der Vertriebsführung sollte insgesamt bewusst sein, dass Leistungsfaktoren durch Verkäufer und Vertriebsmanager unterschiedlich beurteilt werden.

Coaching, Feedback und Übernahme von Verantwortung für Verkäufer wichtig

Verkäufer und Vertriebsmanager beurteilen die Stellhebel für effektive Verkäuferentwicklung unterschiedlich. Aus Sicht der Verkäufer ist neben Coaching insbesondere die Effektivität des Feedbacks als auch die Übertragung von Verantwortung von Seiten des Vertriebsmanagers ausschlaggebend für ihre Entwicklung. Aus der Wahrnehmung der Vertriebsmanager führen dagegen Coaching und Vertrauen dazu, dass ihre Mitarbeiter sich entwickeln. Und aus Verkäufersicht ist das Vertrauen in ihre Führungskraft ausschlaggebend für den Respekt, den sie ihrer Führungskraft entgegenbringen. Vertriebsmanager halten dagegen eher ihre eigene Leistung als ausschlaggebend dafür, dass ihre Verkäufer ihnen Respekt erweisen.

Manager müssen gut überlegen, durch welche Maßnahmen sie ihre Mitarbeiter effektiv führen können. Sind den Managern die Wahrnehmungsunterschiede nicht bewusst, versuchen Manager ihre Verkäufer durch Vertrauen zu entwickeln – und wundern sich über ausbleibende Ergebnisse. Zwar führt Vertrauen dazu, dass die Verkäufer Respekt vor ihren Vorgesetzten aufbauen. Für ihre Entwicklung wäre dagegen Feedback und Empowerment sinnvoll gewesen. Analog irren Manager, wenn sie glauben, sie könnten sich den Respekt ihrer Mannschaft durch Leistung gleichsam „erarbeiten“. Effektiver wäre es, den geführten Verkaufsmitarbeitern zu zeigen, wie sehr man ihnen vertraut.