Reibungslose Geschäftsprozesse tragen zur besseren Wertschöpfung zwischen dem Vertrieb und seinen internen wie externen Kunden bei.
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Prozesse müssen im globalen Wettbewerb des Vertriebs zunehmend dynamischer angepasst werden. Springer-Autor Andre M. Schmutte zeigt auf, welche Phasen und Werkzeuge im Geschäftsprozessmanagement dafür entscheidend sind.
Professionelle Werkzeuge für das integrierte Geschäftsprozessmanagement (GPM) in Unternehmen strahlen insbesondere auf den Vertrieb aus. Denn sie müssen nicht nur dessen Ziele und Aufgabenstellungen in der Steuerung von Geschäftsprozessen abbilden, sondern auch auf Kundenanforderungen eingehen, die sich aus den jeweiligen Märkten ergeben, in denen Unternehmen aktiv sind. Durch diesen Dreiklang wirken sich effiziente Geschäftsprozesse auch auf die Kundenbeziehungen und die Zusammenarbeit mit externen Partnern in Vertrieb, Marketing, Produktion oder Logistik aus.
Lebenszyklen im Prozessmanagement
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In einem aktuellen GPM-Marktüberblick zu den Instrumenten des Geschäftsprozessmanagements hat das Fraunhofer IAO verschiedene Business Process Management-Tools näher beleuchtet und mögliche Einsatzszenarien abgeleitet. Die Studie macht deutlich, dass geschäftliche Abläufe ähnlich wie laufende Kundenbeziehungen bestimmten Lebenszyklen unterliegen. Geschäftsprozesse bestehen dabei aus den Phasen der Prozessarchitektur, der Implementierung, Ausführung und Analyse sowie der Überwachung. Die Prozessarchitektur sollte in Struktur und Umfang die Unternehmensstrategie widerspiegeln, betonen dazu Franz Bayer, Lea Appelhans und Eva Wolf in dem Springer-Band "Prozessmanagement für Experten".
Entsprechende GPM-Anwendungen, wie sie in Vertrieb und Management häufig zum Einsatz kommen, konzentrieren sich daher auch meist auf
Social Business Process Management (Social BPM)
Compliance in Geschäftsprozessen und die
Überwachung von Geschäftsprozessen.
Insbesondere sogenannter Sozialer Software kommt dabei im Vertrieb eine wachsende Bedeutung zu, um Kunden- und Geschäftsprozesse voranzutreiben und gleichzeitig zu erleichtern. Dazu gehören unter anderen Werkzeuge für das Social Sharing, das Networking und die Nutzung sozialer oder Collaboration-Plattformen.
Prozesse müssen flexibel sein
Leistungsfähige Geschäftsprozesse sind eine Quelle für Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität, schreibt dazu Springer-Autor Prof. Dr. Andre M. Schmutte. Das gilt mehr denn je im Vertrieb von Unternehmen. Doch diese müssen flexibel genug sein, um auf Veränderungen schnell zu reagieren. Insbesondere bei einem Eintritt in neue Marktsegmente ist es jedoch wichtig, dass Strukturen und Abläufe an die neuen Anforderungen des Marktes angepasst werden, unterstreicht auch er im Kapitel "Geschäftsprozessmanagement: Den Kundennutzen erhöhen und Kosten senken". Der Mitherausgeber des Buchs "Exzellente Managemententscheidungen" legt dar, wie man erfolgskritische Prozesse mit möglichst hohem Kundenutzen und geringen Kosten optimiert. Eingeführte Methoden wie Lean Management und Six Sigma sind dabei nur zwei zentrale Stellhebel.
Gleichung für gute Geschäftsprozesse
Für funktionierende Prozesse findet er eine einfache Erfolgsgleichung: Sie umfassen aus seiner Sicht technische wie auch administrative Tätigkeiten, die dazu genutzt werden, interne oder externe Leistungen für Kunden zu erstellen. Sie haben "feste Start- und Endpunkte", innerhalb derer bestimmte Objekte in einzelnen Prozessschritten nach festgelegten Regeln bearbeitet werden. Am Ende stehen dann die Kunden als Empfänger der Leistungen aus dem Prozessmanagement des Unternehmens. Die Kunst eines guten GPM liegt darin, dass ein Bündel an Maßnahmen zur Planung, Organisation und Steuerung der Wertschöpfungskette die Kundenbedürfnisse und Interessen anderer Gruppen erfüllt. Dazu gehören beispielsweise Kapitalgeber, Eigentümer, Lieferanten und Partner. Wenn dies gelingt, tragen gute Geschäftsprozesse aus Schmuttes Sicht wesentlich dazu bei, die gesetzten strategischen und operativen Ziele des Unternehmens auch wirklich zu erreichen.