Ein Generationswechsel in Unternehmen will gut geplant sein.
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Wenn in Familienunternehmen die nächste Generation nachrückt, müssen viele Aspekte bedacht werden. Der Springer-Autor Dieter Müller-Harju gibt Tipps für den Stabwechsel.
Wenn Töchter und Söhne die Nachfolge in Familienunternehmen antreten, wirft dies nicht selten Probleme auf. Denn häufig müssen die Nachrücker erst in die Unternehmenskultur hineinwachsen, die Leitprinzipien der vorigen Generation verstehen und sie gegebenenfalls auch ganz neu ausrichten. Laut einer neuen, weltweiten Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC), bei der mehr als 200 Unternehmen befragt wurden, setzen sich die Vertreter der so genannten Generation der "Millennials" durchaus ambitionierte Ziele für die Zeit, in der sie die Rolle der neuen Chefs im Familienunternehmen antreten. 80 Prozent haben große Pläne, 73 Prozent freuen sich zudem auf die Aufgabe. Doch: Nach Ergebnissen einer IHK-Umfrage zur Unternehmensnachfolge haben 70 Prozent der 55- bis 60-jährigen mittelständischen Unternehmenschefs ihre Nachfolge noch gar nicht geregelt.
Was Unternehmensnachfolger planen
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Die nachrückende Generation der Firmenlenker möchte laut PwC "etwas Bedeutendes bewirken", wenn sie in ihrer neuen Rolle als Chefs im Familienunternehmen agieren. So wollen viele beispielsweise
- wachsen und neue Produkte einführen,
- Übernahmen durchführen,
- interne Prozesse verbessern,
- neue Technologien auf den Weg bringen oder
- innovative Ansätze im Marketing testen.
In seinem Buch "Generationswechsel in Familienunternehmen" legt der Persönlichkeitsberater und Coach Dr. Dieter Müller-Harju das Augenmerk auf zentrale Aspekte der Nachfolgeregelung. Er führt an, dass eine Unternehmensnachfolge nichts sei, was man nebenbei oder kurzfristig erledigen könne. Im Kapitel "Nachfolgeregelung – worum es wirklich geht" (Seite 17 - 33) zeigt er zwei Dimensionen auf, die bei einem Stabwechsel von beiden Seiten betrachtet werden sollten:
Die wirtschaftliche Verantwortung. Das Familienunternehmen muss rentabel und erfolgreich weitergeführt und gesichert werden.
Die soziale Verantwortung. Sie ist zunächst für die eigene Familie und die Mitarbeiter zu übernehmen, aber auch mit Blick auf die Gesellschaft, denn Unternehmerfamilien prägen aus Sicht von Müller-Harju mit ihrem Verhalten das Bild der Wirtschaftsgesellschaft.
Tipps für die Nachfolgeregelung
Für Müller-Harju sind Unternehmensübergaben an die nächste Generation zweifelsohne "eine unternehmensstrategische Führungsaufgabe, die erfahrungsgemäß etwa fünf Jahre in Anspruch nimmt." Hinter einer erfolgreichen familieninternen Nachfolge steht für ihn eine gelebte Familien- und Unternehmenskultur. Vor diesem Hintergrund sind sämtliche Schritte der Unternehmensübergabe zu planen. Dazu gehört ein Auswahlverfahren, mit dem Qualitäten des Nachfolgers wie Verantwortungsgefühl und Identifikation mit dem Unternehmen, Kontinuität, Mut zur eigenen Vision sowie Leistungsbereitschaft und Führungskompetenzen überprüft werden. Letztlich sind drei Fragen zum Zeitpunkt der Übergabe zu klären:
- Wie soll der Nachfolger auf die Übernahme der Verantwortung vorbereitet werden und wann soll er sich spätestens verbindlich für die Nachfolge entscheiden?
- Welche Erfahrungen sollte der potenzielle Nachfolger, zum Beispiel im eigenen und in anderen Unternehmen besitzen?
- Wie soll der Nachfolger seine Position und Aufgaben im Unternehmen übernehmen und im Führungskreis, bei Mitarbeitern und Kunden eingeführt werden?
Für den Autor ist diese Kursbestimmung zwischen Gebenden und Nehmenden eine der wichtigen Phasen im Nachfolgeprozess. Denn, so Müller-Harju: "Ein Unternehmen zu haben bedeutet noch nicht automatisch, auch ein Unternehmer sein zu können."