Wie CEOs Involviertheit zeigen

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Dieter Zetsche, Carsten Spohr und Martin Winterkorn sind von Wirtschaftsjournalisten zu den Top-Sympathieträgern unter den CEOs deutscher Unternehmen gewählt worden. Doch was macht einen guten Chef aus?

"Aufrecht im Mediengewitter", so titelte Ende März die FAZ über die Auftritte von Lufthansa-Chef Carsten Spohr in den Tagen nach der Germanwings-Katasrophe. Die Fluggesellschaft verfüge über ein ausgeklügeltes Krisenhandbuch mit Vorschriften und Handlungsanweisungen für den Unglücksfall, schrieb die Zeitung. Aber schmälere das seine als aufrichtig und ehrlich wahrgenommene Krisenpräsenz? Keinesfalls, resümierte Autor Rainer Hank: "Wenn in einer Ausnahmesituation Authentizität und Professionalität so überzeugend sich treffen, kann eine Biographie für einen Moment über sich hinaus wachsen."

Sympathisch und offen mit den Medien

Anfang Juni, knapp ein Vierteljahr nach dem Unglück, befragte das Wirtschaftsforschungsinstitut Dr. Doeblin 88 Wirtschaftsjournalisten zur Reputation der Führungskräfte großer Unternehmen und DAX-Gesellschaften. Punkte gab es in den vier Kategorien Kompetenz und Persönlichkeit, Sympathie, offener Umgang mit den Medien und neue strategische Konzepte. Hohe Sympathiezuschreibungen und beste Bewertungen im Umgang mit den Medien platzierten Spohr auf den zweiten Platz – zwischen Daimler-Chef Zetsche und VW-Vorsitzendem Winterkorn. In der Vorjahresstudie (Herbst 2014) belegte er noch auf Platz neun.

Soft Skills in unbequemen Unternehmenswelten

Leadership ist lernbar, per Ausbildung und Arbeitserfahrung. Dies sind die so genannten Hard Skills. Doch reicht das in modernen Unternehmenswelten nicht mehr aus. Die jetzt gefragten Qualitäten von Führungskräften zielen darauf, eine Kultur der zwischenmenschlichen Werte zu beflügeln – nach innen und außen. Dazu braucht es Soft Skills. Das macht auch die Kategorisierung der Umfrage deutlich. Doch warum sind Talente der persönlichen Haltung plötzlich so wichtig?

Es gehe darum den Mitarbeitern ein "An-einem-Strang-ziehen" vorzuleben, schreibt Springer-Autor Frank H. Baumann-Habersack in seinem Buchkapitel "Ausblick: In Zukunft führen". "Schließlich bedeutet die moderne globale Wirtschaftswelt das Ende aller Gewissheiten" (Seite 139). Die Aufgabe, dem Mitarbeiter Orientierung zu geben und das Unternehmen nach außen als authentisch und verlässlich zu repräsentieren, mutiert fast zur Herkulesaufgabe. Verantwortlich dafür macht der Autor die Marktherausforderungen:

• Volatilität
• Unsicherheit
• Komplexität
• Vieldeutigkeit

Von der "Neuen Autorität"

Wie CEOs in diesem Szenario trotzdem wirkungsvolle Führungsprämissen entwickeln, erläutert Baumann-Habersack anhand des Modells der "Neuen Autorität". Es gehe darum, in Unternehmen eine "Kultur der Offenheit, der Kollegialität, eher sogar der Freundschaft und des Vertrauens" (Seite 139) entstehen zu lassen. "Neue Autorität" sei eine Führungshaltung, die sich am anderen Ende des Spannungsfeldes zur "Alten Autorität" positioniere. Dort definiere sich Macht über die "Coolness" der Führungskraft und deren mangelnde persönliche Involviertheit. Hier und jetzt: "Sie verlässt sich auf die freiwillige ethische Verpflichtung der Führungskräfte gegenüber der übernommenen Aufgabe und auf deren persönliche Involviertheit" (Seite 144).

Was die "Neue Autorität" Unternehmen erleben lässt (Seite 147):

• bessere Beziehungen zwischen Führung und Team durch den Mut zur Präsenz
• eine klarere Perspektive der Führungskräfte auf sich selbst
• ein konstruktiver Umgang mit Fehltritten durch intelligente Aktionen der Wiedergutmachung
• einen konstruktiveren Umgang mit schwierigen Fachfragen und mit zwischenmenschlichen Herausforderungen wie Offenheit und Transparenz
• endlich wirksame Führung Mithilfe von Beharrlichkeit und gezielter Deeskalation
• schließlich eine konsequente Weiterentwicklung der Idee von Führung durch permanente Reflexion des eigenen Führungshandelns und der eigenen Haltung dazu