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22.04.2014 | Controlling | Interview | Online-Artikel

Wie Controlling bei der BASF definiert wird

verfasst von: Sylvia Meier

4 Min. Lesedauer

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Im Interview mit der Controlling & Management Review erläutert Wolfgang Hagen, wie bei der BASF die Aufgaben des Controllings definiert werden.

CMR: Herr Hagen, die BASF ist ein weltweit agierendes Chemieunternehmen mit 112.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit und einem Umsatz von 74 Milliarden Euro im Jahr 2013. Könnten Sie bitte einführend kurz skizzieren, wie das Controlling bei Ihnen aufgestellt ist?

Wolfgang Hagen: Die BASF ist als das weltweit führende Chemieunternehmen auf vielen Märkten präsent und verfügt über eine Matrixorganisation. Globale Profit Center verantworten das Geschäft. Es handelt sich um 14 Unternehmensbereiche, die auf der nachgelagerten Ebene ungefähr 70 Geschäftseinheiten umfassen. Ein Unternehmensbereich erzielt zwischen 1,5 bis acht Milliarden Euro Umsatz. Die Regionen bilden die zweite Dimension der Matrix. Dies spiegelt sich in regionalen Leitungsstrukturen wider. Darüber hinaus werden funktionale Aufgaben in drei Zentralbereichen, sechs Zentralabteilungen und elf Kompetenzzentren wie Finanzen, Strategie, Recht, Versicherung oder Personal wahrgenommen. Alles in allem handelt es sich um eine komplexe Organisation, die von uns Controllern wiederum erfordert, nahe an allen genannten Einheiten zu sein. Deshalb hat die BASF eine dezentrale Controlling-Organisation. Controller berichten jeweils sowohl an einen Manager aus dem Geschäft als auch an einen übergeordneten Controller in funktionaler Linie. Weltweit arbeiten insgesamt mehr als 112.000 Mitarbeiter in der BASF-Gruppe, davon rund ein Prozent im Controlling. Geführt wird die „Controlling Community“, wie wir sie nennen, vom operativen Konzern-Controlling. Das ist die Einheit, für die ich verantwortlich bin. Ich berichte an den Finanzvorstand. Mein Aufgabenschwerpunkt liegt in der Verfolgung und Steuerung des Geschäfts mit einem kurz- bis mittelfristigen Fokus. Zusätzlich unterstützt der zentral geführte Bereich „Strategische Planung und Controlling“ den Vorstand auf strategischer Ebene mit Fokus auf die mittel- und langfristige Entwicklung der BASF. Hier werden gemeinsam mit den operativen Einheiten die Produktbereichsstrategien erarbeitet, aber auch Entscheidungsprozesse zu Fragen der Ressourcen-Allokation gesteuert, also beispielsweise zu Investitionen in Sachanlagen oder Akquisitionen.

In meiner Wahrnehmung haben in den letzten Jahren viele Unternehmen die Berichtswege im Controlling stärker zentral ausgerichtet. Warum haben Sie sich dafür entschieden, diesem Trend nicht zu folgen?

Sicherlich gibt es Unternehmen, die auf eine CFO-Organisation abstellen und stärker zentralisiert sind. Unser Modell ist insgesamt passend für die BASF und ihre Organisation. Wir sind stark auf unsere Abnehmerbranchen in den verschiedenen Regionen ausgerichtet. Dem würde eine deutlich zentralisierte Organisation entgegenlaufen. Es ist aber grundsätzlich wichtig, hier die richtige Balance zu finden. Selbstverständlich werden bei der BASF viele Themen auch zentral betrieben. Beispielsweise verfügen wir über ein weltweit einheitliches ERP-System, aus dem die Daten generiert werden, mit denen wir im Controlling arbeiten. Wir gehen da standardisiert und zentralisiert vor, um zu vermeiden, dass unterschiedliche Datenquellen für die gleichen Themen verwendet werden. Diese Vorgehensweise ändert aber nichts an unserer Grundüberzeugung: Wir brauchen den Controller vor Ort, der eng mit seinem Management-Team zusammenarbeitet.

Wie definieren Sie bei der BASF die Aufgaben des Controllings?

Die BASF hat sich in ihrer fast 150-jährigen Geschichte immer wieder gewandelt und damit verbunden natürlich auch das Selbstverständnis der Controller. Wir haben in jüngerer Vergangenheit ein Mission Statement verfasst, um zu definieren, wie wir Controlling verstehen und was wir als unsere Aufgabe begreifen. Diese Punkte haben wir mit dem Management abgestimmt, um ein gemeinsames Verständnis zu erlangen. Wir sehen den Controller als einen proaktiven Teil des jeweiligen Management-Teams, der - sei es in einer Geschäftseinheit, in einem Unternehmensbereich, in einer Funktion oder in einer Region - gleichberechtigt mit Managern aus dem operativen Geschäft die Controlling-Funktion vertritt. Der Fokus liegt auf der Unterstützung der Entscheidungsfindung, das heißt auf der Rationalisierung von Entscheidungen. Ein Stück weit muss der Controller auch das ökonomische Gewissen sein. Indem die angemessene Berücksichtigung der ökonomischen Aspekte in Entscheidungen sichergestellt wird, trägt das Controlling zur Wertschaffung im Unternehmen bei. Eine weitere Aufgabe des Controllers ist seine Schnittstellenfunktion. Controller sind oft gefragt, wenn verschiedene Funktionen zusammenarbeiten. Diese Aufgabe ist aus meiner Sicht ganz entscheidend. Zusätzlich haben Controller natürlich auch Compliance-Aufgaben zu erfüllen, beispielsweise bei internen Verrechnungspreisen. Kurzum: Das Controlling soll das ökonomische Verständnis im gesamten Unternehmen unterstützen und fördern (vgl. Abbildung 1). Wir haben das jüngst wie folgt auf den Punkt gebracht: „Moving minds. Creating value.“

Das Interview führte Prof. Dr. Utz Schäffer, Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar und Mitherausgeber der Controlling & Management Review.

Das komplette Interview mit Wolfgang Hagen lesen Sie hier.

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

01.04.2014 | Schwerpunkt

„Moving minds. Creating value.“