Wie man in Indien Geschäfte macht

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Geschäfte im indischen Kontinent folgen einer besonderen Kultur. Wer hier ja signalisiert, meint oft nein. Was beim Business in Indien zu beachten ist.

Mit seinen multiplen Bevölkerungsschichten, verschiedenen religiösen Gruppen und kulturellen Vielfalt ist Indien ein Kontinent der Gegensätze. Deutsche Großunternehmen wie Daimler, Siemens, SAP oder Bosch nutzen Indien dennoch seit Jahren für eine intensive Entwicklungs- und Unternehmenstätigkeit. Bis zum Jahr 2020 wollen ausländische Unternehmen nach einer Studie von Booz Allen Hamilton 60 Mrd. US-Dollar in F&E-Einrichtungen in Indien investieren. Großkonzerne wie der Chemieriese BASF sind vor allem wegen der Rohstoffbeschaffung in Indien aktiv. Das Unternehmen Bosch beschäftigte laut Erhebungen von Dirk Holtbrügge von der Universität Erlangen-Nürnberg und Mitautor des Springer-Buchs "Geschäftserfolg in Indien" beispielsweise im Jahr 2013 in seinen vier Tochtergesellschaften mehr als 20.000 Mitarbeiter und erzielte einen Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro. Neben dem klassischen IT-Outsourcing, für das Indien bereits seit mehreren Jahren bekannt ist, würden zunehmend auch Wertschöpfungsnetzwerke von großen deutschen Unternehmen vor Ort unterhalten, weiß Holtbrügge aus Erfahrung. Die ausländischen Direktinvestitionen in Indien konzentrieren sich Holtbrügges Angaben nach meist auf die Metropolen des Landes.

Drei Kriterien für den Markteintritt

Für Unternehmen, die Geschäfte in Indien starten wollen, nennt er vor allem drei Kriterien, die als Kenngrößen vor einem Markteintritt überprüft werden sollten:

• Infrastruktur

• Nachfragebedingungen (Pro-Kopf-Einkommen, regionale Marktgröße)

• Kostenstruktur

• Zahl ausländischer Investoren (z.B. Zulieferer, Kunden).

Der Autor Karl Waldkirch betont in seinem Springer-Band "Geschäftserfolge in Indien", dass Unternehmer vor einem Markteintritt in dem Land sehr genau mehrere Standorte, Märkte und Länder vergleichen und die Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken abwägen sollten. Zudem sollten Manager beachten, welche Form der Genehmigungsverfahren in Indien beispielsweise für die Gründung von Auslandsgesellschaften notwendig sind. So sind Einzelfallentscheidungen (approval route) immer notwendig bei

• Investitionsvorhaben, bei denen die ausländische Investition mehr als 24 Prozent des Eigenkapitals von Unternehmungen beträgt, die Produkte herstellen, die Kleinbetrieben vorbehalten sind und
• Investitionsvorhaben, die sich auf den Erwerb von Anteilen an einer indischen Unternehmung durch einen ausländischen Investor beziehen (Quelle: Holtbrügge/Universität Erlangen-Nürnberg).

Kulturelle Regeln beachten

Neben der Bindung und Qualifizierung von Mitarbeitern vor Ort, die über lokale und internationale Kenntnisse verfügen sollten, bilden die Zusammenarbeit mit lokalen Unternehmern sowie die Warenlogistik große Herausforderungen für das Management von Unternehmen und den Geschäftserfolg in Indien. Zudem wollen auch die Businessregeln für den geschäftlichen Umgang und die in Indien besonders hierarchisch ausgeprägte Bürokratie gelernt sein. So sollten laut Waldkirch beispielsweise Mentalitäts- und Kulturunterschiede durch die beiden Glaubensrichtungen Hinduismus und Islam bei allen Aktivitäten mit Geschäftspartnern oder Mitarbeitern vor Ort berücksichtigt und neue Projekte mit spitzem Bleistift" geprüft werden, rät der Indien-Experte. Außerdem sollte mit Kritik vorsichtig umgegangen und offene Konfrontationen im Geschäftsleben vermieden werden. Solide, persönlich aufgebaute Geschäftsbeziehungen und Geduld zählen ähnlich wie in arabischen Ländern deutlich mehr als konkrete Zusagen und Fakten.

Indische Manager agieren zeitneutral und selbstständig

Gerade für produzierende Unternehmen müssen im Unternehmen Qualitätsaspekte bei Engagements in Indien im Mittelpunkt stehen, denn: "Das Qualitätsverständnis von Indern ist zum Teil ein anderes als das in unseren Breitengraden. Teilweise sind die diesbezüglichen Auffassungen sehr verschieden!", sagt Waldkirch. Im Management bestehen Unterschiede im Managerdenken und -verhalten zwischen Indern und Deutschen. So sind aus seiner Sicht indische Manager grundsätzlich eher hierarchisch organisiert, personenbezogen, zeitneutral und selbstständig. Deutsche Manager handelten dagegen teamorientierter, sachbezogen und weisungsorientiert.