Führung im 21. Jahrhundert: Wollen Unternehmen sich in der Wissensgesellschaft erfolgreich weiter entwickeln, müssen sie eine Kultur der Zusammenarbeit schaffen.
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Wie entwickelt man eine Organisation, damit sie zugleich kurzfristig agil ist und langfristig erfolgreich sein kann? Organisationsentwicklung funktioniert nur als systematische Menschenentwicklung, schreibt Springer-Autor Peter Gräser. Teil 6: Führen wollen.
Wie entwickle ich eine Organisation, damit sie zugleich kurz- und mittelfristig agil ist und langfristig erfolgreich sein kann? Organisationsentwicklung in diesem Sinne funktioniert nur als systematische Menschentwicklung. Mit welchen Instrumenten diese erfolgreich gestaltet werden kann, sollen die folgenden Beispiele erläutern. Sie gelten übrigens sowohl hinsichtlich der Entwicklung von Führungs- wie von Fachkräften, auch wenn unser Fokus auf den Führungskräften liegt.
Wie Ihnen Peer Coaching helfen kann
Die Entwicklung von Lösungen für komplexe Problemstellungen in Zeiten der Technologiekonvergenz erfordert systematische interdisziplinäre Kollaboration. Dem steht nicht nur das klassische Silodenken, dass sich mit der Zeit in allen Organisationen entwickelt, entgegen. Zusammen arbeiten sollen nicht nur Fachspezialisten. Zusammen arbeiten müssen auch die Führungskräfte unterschiedlicher Bereiche und Disziplinen. Davon kann in der Realität nur in Ausnahmefällen die Rede sein. Wirkliche Führungsteams existieren in freier Wildbahn nur selten. In manchen Organisationen gar überwiegen offen oder verdeckt geführte Kriege zwischen Bereichen und Abteilungen. Da es sich hierbei um eine natürliche menschliche Neigung beim Kampf um die Verteilung knapper Ressourcen handelt, kann dem durch Regularien und Postulate nicht wirksam begegnet werden.
Eine Kultur der Zusammenarbeit innerhalb und zwischen den Führungsebenen lässt sich allerdings schaffen. Ein wichtiges Instrument dafür sind Peer Coaching-Gruppen – sowohl intra- als auch (projektorientiert) interdisziplinär. Die Mitglieder von Peer Coaching-Gruppen bearbeiten gemeinsam ausgewählte Herausforderungen aus ihrem Arbeits- bzw. Führungsalltag. Das schafft nicht nur auf effiziente Weise effektive Lösungen. Darüber hinaus entwickelt sich in der Zusammenarbeit die wichtigste Basis für (interdisziplinäre) Kollaboration: gegenseitiges Vertrauen.
Üblicherweise reichen etwa fünf extern moderierte Peer Coaching-Workshops, bis die Gruppe zum Selbstläufer wird. Peer Coaching ist ein ebenso effektives wie effizientes Instrument zur Führungskräfte-Entwicklung und gleichzeitig zur Entwicklung einer (Führungs-)Kultur der vertrauensvollen Zusammenarbeit. Dazu bedarf es allerdings einer Grundvoraussetzung: Diese Kultur wird von ganz oben vorgelebt.
Wenn Mentoren ihre Erfahrungen weitergeben
Mentoring ist ein vor allem in angelsächsischen Unternehmen systematisch eingesetztes Instrument der Personal- und vor allem der Führungskräfte-Entwicklung. Dort wird es sehr stark formalisiert durchgeführt, in der Regel mit einer starken Engführung auf die konkreten, finanziellen Ziele des Unternehmens und der jeweiligen Organisationseinheiten.
Grundlage des Mentorings ist die Weitergabe von Erfahrungen zumeist älterer Führungskräfte an Jüngere. Dass es dabei nicht selten auch zur Kompetenzerweiterung der Älteren, zum Beispiel beim wirksamen Einsatz neuer Technologien, kommt, ist ein intendierter Nebeneffekt.
Als Sonderform des Mentorings und des Wissensmanagements hat sich innerhalb des letzten Jahrzehnts der Einsatz von Senior-Beratern in Entwicklungsprojekten entwickelt. Ein Unternehmen der Automobilindustrie hat dazu eine interne Abteilung aufgebaut, die zum erfolgreichen Herzstück der Wissensmanagement-Aktivitäten der Organisation geworden ist.
Mentoring für den CEO
Mentoring und Senior Consultancy unterstützen Individuen und Teams sowohl bei der Bewältigung aktueller, alltäglicher Herausforderungen wie bei der Kompetenzentwicklung. Sie tragen ganz selbstverständlich nicht nur zum Wissenstransfer, sondern – wichtiger noch – zur Generierung von neuem Wissen bei. Und sie schaffen die notwendige, interne Vernetzung der Führungskräfte quer zu Abteilungs- und Bereichsgrenzen.
Oben ist die Luft bekanntlich dünn. Da ein Mentor nicht nur hinsichtlich seiner Erfahrung, sondern auch in der Hierarchie (diagonal) über dem Mentee stehen sollte, haben Geschäftsführer und Vorstände von Organisationen ein Problem, wenn sie intern einen Mentor finden wollten. Aber auch hier gibt es Abhilfe in Gestalt von Unternehmen, die »CEO Mentoring« durch ehemalige Top-Führungskräfte anbieten.
Der Coach und sein Außenperspektive
Coaching ist Prozessbegleitung – wiederum bei Teams und bei Individuen. Hier geht es weniger um Sachfragen und mehr um die persönliche Entwicklung. Der Aufbau eines organisationsinternen Coaching-Programms ist im Vergleich zum Mentoring relativ aufwendig und damit teuer. Als Coaches geeignete und interessierte Kandidaten müssen identifiziert und durch Zusatzausbildungen qualifiziert werden.
Zu den Ausbildungskosten kommen die Opportunitätskosten. Solange es auf dem Markt ausrechend viele qualifizierte, externe Coaches gibt, sollte sich die Leitung einer Organisation gut überlegen, ob dieser Aufwand lohnt. Zumal die Außenperspektive eines Externen durchaus eine Zusatzqualifikation darstellen kann.
Coaching ist Unterstützung bei der Selbstentwicklung. Die Prozess- und Entscheidungsverantwortung liegt gänzlich beim Coachee. Typische Einsatzszenarien für Coachings sind Veränderungsprozesse. Da unsere menschliche Entwicklung natürlicherweise oft »disruptiv« verläuft, dient Coaching dazu, in diesen Prozessen die eigene Orientierung und Fokussierung zu finden, um die Potentiale der eigenen Entwicklung fruchtbar machen zu können.
Coaching und Mentoring haben noch einen äußerst angenehmen Nebeneffekt: Wie wissenschaftliche Studien gezeigt haben, senken sie die Neigung zu zermürbenden, selbstzweiflerischen Grübeleien. Wenn man ein Gegenüber hat, dem man vertraut, entfällt die Notwendigkeit, sich permanent im (Zerr-)Spiegel anzusehen.
Gute Führung wollen
Wenn wir gute Führung in unseren Organisationen wollen, müssen wir Bedingungen dafür schaffen, dass gut geführt werden kann. Eine Kultur der Angst, der Rigidität und der totalen Fehlerintoleranz gehört nicht dazu. Die dauerapokalyptischen Krise ist kein Grund, in Schockstarre zu verharren. Wenn wir Organisationen dazu entwickeln wollen, die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu bestehen, dann müssen wir den Menschen und allen voran – weil beispielgebend – unseren Führungskräften die Gelegenheit geben, sich zu entwickeln. Dazu gehören die hier beschriebenen Instrumente. Sie zu nutzen, wenn sie vorhanden sind, ist eine berechtigte Forderung.
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Teil 1: Das Zeitalter der Ungewissheit
Teil 2: Weshalb Lebensklugheit für die Führung so wichtig ist
Teil 3: Kluge Führung ist wichtiger als markige Parolen