Ein wertschätzendes Betriebsklima trägt zum Erfolg eines Unternehmens bei.
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Die Anforderungen an Führungskräfte und ihren sozialen Kompetenzen wachsen. Denn ein wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern und eine effektive Feedbackkultur können maßgeblich zur Mitarbeitermotivation und damit zum Unternehmenserfolg beitragen.
Neben Fach- und Methodenwissen werden von Chefs heute zunehmend soziale und emotionale Kompetenzen erwartet. Gute Führungskräfte sollen zugleich „Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Konfliktmanager, Gestalter, Lenker und Topentscheider sein, so das Ergebnis des „HR-Report 2014/2015“ der Unternehmensberatung Hays.
Sozialkompetenz ist die wichtigste Führungsherausforderung
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Der Report basiert auf einer Onlinebefragung von 665 Entscheidern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. 20 Prozent der Befragten gehören der Unternehmensleitung an, 28 Prozent sind Führungskräfte aus dem HR-Bereich, 30 Prozent Führungskräfte aus Fachabteilungen und 21 Prozent Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Sozialkompetenz wird von 78 Prozent der befragten Entscheider als das wichtigste Führungsfeld angesehen. Gleichzeitig erkennen sie hier aber auch den größten Handlungsbedarf. Die wichtigsten Aufgaben sind nach Ansicht der Befragten
Etablieren einer Feedbackkultur (71 Prozent)
Motivation der Belegschaft (69 Prozent)
Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter (66 Prozent)
Führen regelmäßiger Mitarbeitergespräche (60 Prozent)
Zeitmangel ist Hauptgrund für schlechte Führung
Die Gründe, warum die Manager bei diesen Themen noch großen Nachholbedarf haben, sind vielfältig. So bemängeln 79 Prozent der befragten Entscheider, dass ihnen vor dem Hintergrund ihrer vielfältigen Anforderungen zu wenig Zeit bleibt, um sich den genannten Führungsaufgaben zu widmen. Aber auch die abnehmende Kontrollfunktion, etwa durch die Umstellung auf Vertrauensarbeitszeit wird von mehr als jeder zweiter Führungskraft als kritischer Faktor gesehen, ebenso wie die Entwicklung von einer Anwesenheits- hin zu einer Ergebniskultur. Zudem glauben nahezu alle Führungskräfte (95 Prozent), dass eine wertschätzenden Unternehmenskultur und ein gutes Betriebsklima, die wichtigsten Instrumente sind, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Jedoch nur 53 Prozent haben diesen Anspruch auch schon umgesetzt.
Wertschätzende Unternehmenskultur als Motivator
Doch „eine gute, motivierende Unternehmenskultur bildet sich nicht durch ein Wunder,“ schreibt Springer-Autor Peter A. Doetsch in seinem Beitrag „Motivierende Unternehmens- und Führungskultur erreichen.“ Sie sei „vielmehr ein Feld, das dauerhaft bestellt werden muss, damit es später reife Früchte bringt. Es ist also notwendig, das alle oder doch zumindest sehr viele im Unternehmen das Feld Tag für Tag, Woche für Woche, Monat für Monat, Jahr für Jahr beackern“ (Seite 13). Der wertschätzende Umgang miteinander ist dabei eine wesentliche Voraussetzung für Motivation. Dazu gehört, ehrliches Interesse am Gegenüber, Fairness und eine offene, vertrauensvolle Kommunikation auf Augenhöhe (Seite 15). Auch beim Thema Feedback gilt es, einige Grundregeln zu beachten (Seite 22):
Grundregeln für Feedbackgeber
| Wünschenswertes Verhalten | Zu vermeidendes Verhalten |
| Wählen Sie ein förderliches Setup, insbesondere beim Vier-Augen-Gespräch. Minimieren Sie die Gefahr von Unterbrechungen oder Störungen. | Unvermittelte Kritik auf dem Gang oder vor Dritten |
| Stellen Sie eine Beziehung zu Ihrem Gegenüber her und vermitteln Sie eine wertschätzende Haltung (insbesondere bevor Kritik geäußert wird). | Kalt und neutral mit Mitarbeitern sprechen; keine Gelegenheit zu Äußerungen geben |
| Beschreiben Sie ausschließlich Ihre Wahrnehmung von konkret beobachtetem Verhalten. | Unterstellungen, Bewertungen, Eigenschafts-Attribuierungen, an Unfehlbarkeit der eigenen Wahrnehmung glauben |
| Geben Sie ein zeitnahes Feedback, insbesondere bei Kritikgesprächen. | Erstmaliges Ansprechen lang zurückliegender Vorgänge, Ansammeln von Kritik |
| Zeigen Sie die Wirkung und die Relevanz des Verhaltens für Sie persönlich auf und vermitteln Sie Ihrem Gegenüber Ihre Gründe und gegebenenfalls Ihre Gefühle. | Ansprechen von nicht relevantem Verhalten; Diskussion allein auf der Ebene der eingenommenen Position, ohne Betrachtung der Interessen dahinter |
| Zeigen Sie das gewünschte Verhalten und seine ganz konkreten positiven Auswirkungen in der Zukunft für Sie als Feedback-Geber auf. Beschreiben Sie, wie Sie sich die Zusammenarbeit künftig vorstellen. | Nur darüber sprechen, was man nicht will |