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31.03.2015 | Controlling | Interview | Online-Artikel

„Wir haben gemeinsam beschlossen, das Budget einfach wegzulassen“

2:30 Min. Lesedauer

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Wie sieht das aus, wenn ein Unternehmen komplett auf Budgets verzichtet? Stefan Jonitz von der Hettich Unternehmensgruppe berichtet im Interview mit der Zeitschrift Controlling & Management Review.

CMR: Herr Jonitz, seit drei Jahren fährt die Hettich Unternehmensgruppe ohne Budgets. Was hat Sie damals motiviert, es einmal ohne zu versuchen?

Stefan Jonitz: Wir haben kritisch hinterfragt, was wir eigentlich mit den Zahlen machen und ob wir auf Basis dieser Zahlen überhaupt Entscheidungen treffen. Oder treffen wir Entscheidungen für Maßnahmen ohnehin unabhängig vom Budget? Dazu gehörte auch die Frage, ob der Prozess der Budgetierung dazu geeignet ist, immer das Beste für die Gruppe zu erreichen. Ist der Aufwand, den man für die Budgetierung betreibt, gerechtfertigt?

Aus unserer Sicht ist ein Grundproblem der Budgetierung, dass man sich automatisch in einer Verhandlungssituation befindet. Die Holding sagt: „Ich hätte gerne 100.“ Die Tochtergesellschaft sagt: „Ich kann Dir 80 geben.“ Man einigt sich schließlich auf 92. Doch warum können es nicht auch 120 werden, wenn sich im Laufe des Jahres zum Beispiel die Rahmenparameter ändern? Wir in der Holding hatten, ehrlich gesagt, gar nicht damit gerechnet, dass wir auch mehr bekommen könnten — ganz nach dem Motto „Ein gutes Pferd springt immer nur so hoch, wie es muss“. Wir wollten also aus dieser Verhandlungssituation heraus.

Der Aufwand für die Budgetierung war in Ihren Augen also nicht mehr wirklich gerechtfertigt — vielleicht sogar kontraproduktiv ...

Richtig. Wir haben uns selbst dabei ertappt, dass wir in einem Budget-Meeting mit einem australischen Kollegen darüber diskutierten, ob er wirklich 150.000 Dollar Reisekosten benötigt oder nicht. Die Erkenntnis war letztlich, dass wir in Deutschland nicht alles wissen können. Stattdessen müssen wir den Kollegen vor Ort mehr vertrauen.

Wie lief der Budgetierungsprozess damals bei Ihnen ab?

Wir haben relativ klassisch aufwendig alle Details wie Umsatz auf Artikelebene, Gewinn-und-Verlustrechnung, Bilanz, Investitionen, Bestand und Personal sowie Verbundbeziehungen geplant, damit später eine Konsolidierung funktionieren konnte. Jede Tochtergesellschaft stellte ihr Budget vor, dann gingen die Verhandlungen los. Die Holding hat versucht, aus den Tochtergesellschaften noch mehr Ergebnis herauszukitzeln, ohne genau zu wissen, ob das machbar war oder nicht. Bis alles in den Systemen war, dauerte es jedenfalls ungefähr zwei Monate. Gegen Jahresende hatten wir in der Holding zwei Wochen lang je zwei bis drei durchgetaktete Budgetmeetings pro Tag.

Je nachdem, wie gut die Zahlen waren, gingen ab Januar regelmäßig die Erklärungsorgien los — warum man sich leider nicht an den Plan halten konnte ... Wir haben festgestellt, dass Entscheidungen — zum Beispiel, ob Personal eingestellt wird oder nicht — nicht am Plan festgemacht werden. Wenn wir ein Projekt für wirtschaftlich sinnvoll erachten, machen wir es, egal, ob es im Budget vorgesehen ist oder nicht. Dabei kommt uns wohl entgegen, dass wir ein Familienunternehmen sind. Ob wir ein Projekt in einem bestimmten Monat, in einem bestimmten Quartal oder in einem bestimmten Jahr umsetzen, ist uns aus Finanzsicht relativ egal.

Das komplette Interview mit Stefan Jonitz lesen Sie hier.

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

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