30 Erfolgsprinzipien für junge Führungskräfte

Führung ist mehr als eine Position oder ein Titel, sie ist eine Haltung, ein Zusammenspiel aus Charakter, Fähigkeiten und bewusster Gestaltung. Nicht von heute auf morgen ist man eine gute Führungskraft. Man wird sie. Vielleicht. Denn der Weg dahin ist eine Reise, ein Marathon, in jedem Fall kein Sprint. Kein Trip von „Schöner Reisen“, mit beeindruckenden Aussichten auf ein Bergspitzenpanorama. Nein, seien wir ehrlich, oft ist es ein steiniger Weg. Aber man kann die Strecke ein wenig verfeinern, indem man die „richtigen“ Dinge tut und die nicht ganz so richtigen vermeidet, und das am besten so schnell wie möglich. Eine echte Abkürzung gibt es nicht. Na klar, Sie können befördert werden oder ein eigenes Unternehmen gründen und Menschen anstellen. Dann sind Sie zwar eine Führungskraft, die Frage ist nur: Welche?

Im Jahr 1999 führte die US-amerikanische Frauenfußballnationalmannschaft ihr Land zum Weltmeistertitel. Ein Triumph, der weit über den Sport hinausstrahlte. Im Mittelpunkt stand damals Kapitänin Carla Overbeck, deren Rolle oft im Schatten von Stars wie Mia Hamm stand. Doch viele Stimmen munkeln, dass es Overbeck war, die über Jahre hinweg durch stille Verlässlichkeit und Führungsstärke das Rückgrat des Teams bildete. In meiner Erinnerung spielte sie jedes Spiel des Turniers ohne Auswechslung, organisierte die Abwehr mit ruhiger Autorität und war für ihre Mitspielerinnen eine feste Größe. Im Elfmeterschießen des Finales gegen China (China hatte bereits den ersten Elfmeter verwandelt) trat sie als Erste auf USA-Seite an und verwandelte sicher. Ihre Zuverlässigkeit in Druckmomenten schuf Vertrauen und gab dem Team Halt. Während andere glänzten, sorgte sie dafür, dass alles optimal zusammenspielte. Ohne ihre Konstanz wäre der historische Erfolg vielleicht kaum möglich gewesen. Ihre Verlässlichkeit war sicher eine große Inspiration für eine neue Generation von Sportlerinnen.

Proaktive Führungskräfte warten nicht auf dahergelaufene Chancen, sie schaffen sie in der Regel selbst. Sie nehmen aktiven Einfluss auf ihre Umgebung, gestalten Veränderungen bewusst und treiben Innovationen voran. Während reaktive Menschen auf äußere Umstände lediglich reagieren, erkennen proaktive Führungskräfte frühzeitig Trends und den daraus resultierenden (aus ihrer Sicht) nötigen Handlungsbedarf. Steven R. Coveys Buch Die 7 Wege zur Effektivität (The 7 Habits of Highly Effective People) ist eines der bekanntesten Bücher zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung. Auch für Covey spielt die eigene Proaktivität (der erste Weg) eine entscheidende Rolle. Insgesamt basiert sein Buch auf Prinzipien der Charakterethik und zeigt, wie Menschen durch gezielte Verhaltensänderungen effektiver und erfolgreicher werden können.

Erinnern Sie sich noch, damals in der Schule? Das beruhigende und sensationelle Gefühl, bei einer Klassenarbeit wirklich gut vorbereitet gewesen zu sein? Wochenlanges Lernen, Pauken und Abfragen. Und jetzt endlich die Klassenarbeit. Man las die ersten Aufgaben und wusste, Ja, das schaffe ich, das habe ich gelernt. Ein Stein fiel uns vom Herzen. Wie gut wir uns (dieses eine Mal) gefühlt haben. Ich gebe zu, ich war meistens nicht gut vorbereitet. Demnach fühlte ich mich auch meistens schlecht. Viele Jahre später im Berufsleben gut vorbereitet zu sein bedeutet jedoch, souverän und effizient agieren zu können. Ob in Meetings, Präsentationen oder strategischen Entscheidungen: Wer gut vorbereitet ist, trifft meist bessere Entscheidungen und gewinnt das Vertrauen seines Umfelds, fühlt sich wohler und kann auch spontane äußere Einflüsse besser parieren oder lenken. Wo man in der Schule vielleicht mit einem blauen Auge davonkam, wird es im Job zusehends schwieriger, wenn die Verantwortung steigt.

Wenn Sie bereits Kinder haben, wissen Sie es ganz genau. Inkonsequentes Handeln der Eltern führt dazu, dass die Puppen auf den Tischen tanzen. Und aus Kindern werden Erwachsene, aber, sind wir bitte ehrlich, auch hier zeigt sich bei inkonsequentem Handeln durch Führungskräfte, dass im Team oft Verwirrung und Unsicherheit entstehen. Mitarbeitende wissen nicht, woran sie sind. Heute gelten bestimmte Regeln oder Erwartungen, morgen werden sie ignoriert oder anders ausgelegt. Oder, im schlimmsten Fall, es gibt überhaupt keine Regeln, Erwartungen und Co. Das sorgt dafür, dass sich Strukturen aufweichen und Vertrauen in die Führung schwindet. Entscheidungen erscheinen willkürlich, Zusagen sind wenig verlässlich. Manche Teammitglieder reagieren mit Rückzug, andere beginnen, eigene Wege zu gehen, weil sie keinen klaren Rahmen mehr erkennen. Inkonsequenz öffnet auch Tür und Tor für Ungerechtigkeit: Was für den einen gilt, muss für den anderen nicht gelten. Das fördert Rivalität, Misstrauen und Resignation. Insgesamt leidet die Verbindlichkeit, im Verhalten, in der Kommunikation, in der Zusammenarbeit. Die Leistungsbereitschaft nimmt parallel dazu ab, nicht selten auch der Respekt vor der Führungskraft. Und eine negative Spirale ist in Gang gesetzt. Kurz gesagt: Inkonsequenz erzeugt Orientierungslosigkeit, untergräbt Autorität und gefährdet langfristig die Kultur des Teams. Wichtig: Konsequenz bedeutet nicht Aggressivität. Sie müssen nicht laut sein, Sie müssen nicht schreien, Sie müssen kein aggressives Verhalten an den Tag legen. Es geht um eine klare Verbindlichkeit, und die kann man auch ruhig formulieren. Aber, man sollte sie formulieren und auf deren „Einhaltung“ bestehen und deren Erfüllung überprüfen.

Wir alle kennen es, das „akademische Viertel“. Aber, wenn wir ehrlich sind, nerven uns 15 min Wartezeit. Für uns sind 15 min zu spät 15 min an Unhöflichkeit und in gewisser Weise sogar an Respektlosigkeit. Denn ist Pünktlichkeit nicht weit mehr als eine bloße Tugend? Ist sie nicht auch ein Zeichen von Respekt, Disziplin und Zuverlässigkeit? Führungskräfte, die pünktlich sind, setzen damit klare Standards, sorgen für eine effiziente Zusammenarbeit und zeigen Wertschätzung gegenüber anderen. Sie zeigen auch: „Ich habe meine Termine und meinen Kalender im Griff und ich schätze die Zeit anderer.“ Oft erleben wir im Job aber genau das Gegenteil. Führungskräfte erscheinen später oder oft gar nicht in Meetings, ohne sich abzumelden oder sich gar dafür zu entschuldigen. Scheinbar reicht der eigene Rang, das eigene Selbstverständnis oder die eigene Position bereits, um dieses (ja, für mich ist es ein klares) Fehlverhalten zu rechtfertigen.

Führung beginnt mit Eigenverantwortung, das klingt sehr logisch, nicht wahr?! Und dennoch wird es so oft missachtet. Erfolgreiche Führungskräfte übernehmen Verantwortung für ihr Handeln und ihre Ergebnisse und inspirieren ihr Team, dasselbe zu tun. Für eine Führungskraft bedeutet Verantwortung, nicht nur die Folgen des eigenen Handelns zu tragen, sondern auch die Auswirkungen des Nichthandelns zu erkennen. Es geht darum, mit klarem Blick und offenem Herzen für Menschen, Prozesse und Ziele einzustehen. Besonders junge Führungskräfte spüren oft (zum ersten Mal), was es heißt, dass ihre Worte Gewicht haben, ihr Verhalten nicht selten zum Maßstab für alle wird, und das fachlich wie menschlich. Auf einmal sind sie die Person, auf die alle schauen. Verantwortung heißt dann plötzlich, sich nicht aus der Gleichung zu nehmen. Entscheidungen müssen nun selbst getroffen, vertreten und gelegentlich korrigiert werden. Fehler können nicht delegiert werden. Wer führt, anleitet und am Ende die Verantwortung hat, steht für andere ein und nicht selten auch vor anderen. Das bedeutet: ein echtes Vorbild zu sein. Nicht perfekt, aber echt. Nicht allwissend, aber lernbereit. Nicht unangreifbar, aber verlässlich. Dabei zeigt sich Verantwortung nicht nur in großen Reden oder repräsentativen Handlungen, sondern in kleinen Gesten: im Halten von Zusagen, im ehrlichen Zuhören, im Mut zum Konflikt. Standhaft sein, wenn der raue Wind weht. Sie zeigt sich in der Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen, wenn andere zögern, und Orientierung zu geben, wenn diese aktuell fehlt. (Junge) Führungskräfte stehen oft zwischen Geschäftsleitung und Team, zwischen Zahlen und Menschen, zwischen Anweisungen und eigenen Wünschen. Diese Spannungen nicht als Last zu sehen, sondern als Chance, Herausforderung, Haltung und Verantwortung zu begreifen, daran lohnt es sich, täglich zu arbeiten.

Erinnern Sie sich noch an Ihr Jugendzimmer? Oh je, bei mir sah es manchmal aus, als hätte eine Bombe eingeschlagen. Ausgerechnet dann suchte ich dringend nach meinem „Nirvana“-T-Shirt, für die nächste Grunge-Party und, Sie ahnen es schon, ich fand es natürlich nicht. Für alle jüngeren Leserinnen und Leser, Nirvana war eine Band. Viele Jahre später wissen wir: Gründlichkeit und Präzision sind essenzielle Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte. Wenn wir Chaos im Job, in unseren Projekten, in unseren Handlungsfeldern, ja sogar in unserem Büro zulassen, so wie damals in unseren Kinderzimmern, wird es problematisch, wir verlieren den Überblick. Wer sorgfältig arbeitet, strukturiert ist, stellt sicher, dass Entscheidungen fundiert getroffen werden und Qualität oberste Priorität hat.

In „Indiana Jones und der letzte Kreuzzug“ gibt es eine eindrucksvolle Szene, in der Vertrauen im Mittelpunkt steht. Indiana Jones steht am Rand einer tiefen Schlucht, vor ihm scheint es keinen Weg zu geben. Um den Heiligen Gral jedoch zu erreichen und seinen verletzten Vater zu retten, muss er laut einem Rätsel den „Sprung des Glaubens“ wagen. Er zögert, sieht in den Abgrund, zweifelt. Doch dann fasst er Vertrauen in das Wissen aus dem Tagebuch seines Vaters. Er schließt die Augen, streckt ein Bein nach vorn und tritt ins Nichts. Zu seiner Überraschung trägt ihn ein versteckter, perfekt getarnter Steg. Erst durch seinen mutigen und kühnen Schritt wird der Weg für ihn sichtbar. Diese Szene ist aus meiner Sicht eine starke Metapher für Vertrauen. Sie zeigt, dass man manchmal handeln muss, obwohl es keine hundertprozentige Gewissheit gibt. Vertrauen entsteht hier aus innerer Überzeugung und Erfahrung. Es ist kein völlig blindes, sondern ein begründetes Vertrauen, ein Sprung ins Unbekannte mit dem Glauben, dass einen etwas trägt.

Ohne Ziele keine Erfolge. Ohne Fixstern kein Ankommen. Seit jeher haben Seefahrer die Sterne betrachtet, um ihren Weg über das offene Meer zu finden. Besonders Fixsterne, wie der Polarstern, waren für sie von unschätzbarem Wert. Er stand unbeirrbar am Himmel, während alles andere in Bewegung schien. In einer Welt ohne GPS, ohne Karten, oft sogar ohne Land in Sicht war dieser eine, verlässliche Punkt die einzige Orientierung. Der Polarstern zeigte gen Norden und damit die Richtung an. Wer wusste, wo Norden war, konnte den Kurs bestimmen und entscheiden, ob er auf dem richtigen Weg war oder sich verirrt hatte. So ist es auch im (Berufs-)Leben: Ohne ein Ziel, ohne einen inneren Polarstern, der uns Orientierung gibt, treiben wir nur umher. Wir reagieren, statt zu steuern, lassen uns treiben, statt bewusst zu navigieren. Ziele geben Richtung. Sie helfen uns, Entscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen, Umwege zu erkennen, und manchmal auch, den Kurs neu zu bestimmen. Wer seinen Fixstern kennt, verliert sich nicht so leicht in der Weite. Denn auch wenn der Weg lang und das Wetter rau ist, die Richtung bleibt klar. Erfolgreiche Führungskräfte wissen daher ganz genau, wohin sie und ihr Team steuern. Klare Ziele helfen dabei, den Fokus zu bewahren, motiviert zu bleiben und effektive Entscheidungen zu treffen.

Muhammad Ali war zu seinen besten Zeiten ein extrem disziplinierter Athlet. Sein Tagesablauf war geprägt von harter Arbeit und Disziplin. Er stand oft bereits um 5:30 Uhr auf und begann seinen Tag mit einem sechs Meilen langen Lauf, häufig in schweren Armeestiefeln, um seine Ausdauer zusätzlich zu fordern. Danach absolvierte er ein intensives Boxtraining, das unter anderem Schattenboxen, Sandsackarbeit, Training am Speedball und langes Seilspringen umfasste. Dabei verzichtete er auf klassisches Gewichtheben, um seine Beweglichkeit nicht einzuschränken, und setzte stattdessen auf Körpergewichtsübungen wie Liegestütze, Sit-ups und Beinheben. Auch seine mentale Vorbereitung war außergewöhnlich: Ali nutzte Visualisierungstechniken, stellte sich einen möglichen Sieg detailliert vor und war bekannt dafür, das Ergebnis seiner Kämpfe schon im Vorfeld mit erstaunlicher Treffsicherheit vorherzusagen. Er achtete außerdem streng auf seine Ernährung, bevorzugte eiweiß- und kohlenhydratreiche Kost und sorgte für ausreichend Schlaf und Erholung. Diese kompromisslose Kombination aus körperlichem Training, mentaler Fokussierung und bewusster Lebensführung machte Muhammad Ali zu einer Legende, deren Disziplin sicher bis heute Maßstäbe setzt. Dieses Beispiel lehrt uns einiges … In jedem Fall aber, dass Erfolg nicht über Nacht kommt. Er erfordert Ausdauer, Konsequenz und Disziplin. Führungskräfte, die langfristig erfolgreich sind, bleiben auch dann dran, wenn der Weg beschwerlich wird. Sie wissen, dass diszipliniertes Dranbleiben ein Schlüssel ist und Aufgeben nur selten eine Option darstellt. Wir lassen dies hier bewusst so im Raum stehen. Berücksichtigen Sie dabei aber bitte Ihre physische und psychische Belastbarkeit. Diese ist sicher von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich. Wer hier spürt, dass er an seine Grenzen gelangt, sollte unbedingt professionelle Hilfe in Anspruch nehmen. Das ist nur klug und überhaupt kein Zeichen von Schwäche.

Selbstbewusste Führungskräfte wirken überzeugend, strahlen Sicherheit aus und gewinnen das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden. Ein gesundes Selbstbewusstsein ist essenziell, um klare Entscheidungen zu treffen, souverän aufzutreten und authentisch zu führen. Achtung: Selbstbewusstsein ist etwas anderes als Selbstverliebtheit. Eine gute Führungskraft weiß natürlich, wofür sie steht, was ihr wichtig ist, und ist in der Lage, auch unbequeme Rückmeldungen anzunehmen und daraus zu lernen. Sie weiß aber auch, wo sie persönlich auch Defizite hat. So ein natürliches Selbstbewusstsein strahlt nach außen. Es schafft Vertrauen, Orientierung und Verlässlichkeit im Team.

Beginnen wir dieses Kapitel ganz kurz mit einer kleinen Geschichte: Anna und Yasemin arbeiten im selben Büro, doch ihre Gespräche bleiben meist oberflächlich. „Businessblabla“ und Small Talk. Eines Morgens wirkt Anna jedoch sonderbar still, völlig ungewöhnlich im Vergleich zu ihrem Naturell. Auf Yasemins Nachfrage, ob bei Anna alles in Ordnung sei, öffnet sie sich: Ihr Vater sei krank und dies belaste sie aktuell sehr. Yasemin reagiert sehr verständnisvoll, einfühlend und teilt ihre eigene, ganz persönliche Erfahrung mit Anna: Auch ihr Vater sei vor ein paar Jahren sehr krank geworden … Dieser kurze Moment der Offenheit verändert etwas in der Beziehung der zwei Frauen zueinander. Seit diesem Gespräch begegnen sich die beiden plötzlich ganz anders. Annas Ehrlichkeit wirkte nicht schwach, sondern nahbar und sympathisch, und durch Yasemins Mitgefühl ist eine andere Ebene dieser „Beziehung“ erklommen worden.

Steve Jobs war ein Mensch mit unstillbarem Wissensdurst. Schon früh interessierte er sich nicht nur für Technologie, sondern auch für Kunst, Design, Philosophie und Spiritualität. Er besuchte Kalligrafiekurse, las spirituelle Schriften und reiste nach Indien auf der Suche nach Sinn und Einsicht. Diese scheinbar ungewöhnliche Mischung aus Neugier und Offenheit prägte sein Denken tief. Jobs hatte die Fähigkeit, über Fachgrenzen hinauszuschauen. Er war lernbereit im besten Sinne. Er strebte scheinbar ständig danach, Dinge tiefer zu verstehen. Wenn ihn etwas faszinierte, dann tauchte er ganz darin ein. Seine Gespräche mit Ingenieuren, Designern und Kreativen waren, so kann man immer wieder lesen, keine bloßen Briefings, er stellte Fragen, hinterfragte Annahmen, lernte mit Leidenschaft. Diese Haltung zog sich durch sein ganzes Leben: Er war überzeugt davon, dass echte Innovation an der Schnittstelle von Technologie und Geisteswissenschaften entsteht. Jobs wollte nicht einfach nur Produkte bauen und verkaufen. Er wollte etwas über Menschen lernen, über Schönheit und über die Wirkung, die daraus resultieren kann. Seine Wissbegier war demnach nicht nur Mittel zum Zweck. Sie war wohl eher Teil seines Wesens. Und genau das machte ihn so außergewöhnlich (dabei keineswegs kritikfrei): Er war nicht nur Erfinder oder Unternehmer, er war ein Lernender, sein Leben lang.

Führung erfordert intrinsische Motivation, den Antrieb, auch ohne äußeren Druck engagiert und zielgerichtet zu handeln. Ich weiß, es klingt wie eine alte Binsenweisheit. Und doch liegt so viel Wahrheit darin. Selbstmotivation ist nochmals differenzierter zu bewerten als Motivation und Disziplin und wird daher hier hervorgehoben. Denn selbstmotivierte Führungskräfte strahlen Energie aus, setzen sich ambitionierte Ziele und stecken ihr Umfeld mit ihrer Begeisterung an. Wie viele Führungskräfte kennen Sie, die so auf Sie wirken?

86.400 s haben wir jeden Tag zur Verfügung. Das sind genau 24 h. (Okay, die können wir natürlich nicht vollständig für die Arbeit verwenden, ein bisschen Schlaf brauchen wir von diesen Stunden natürlich auch.) Im Durchschnitt leben wir lediglich 972 Monate. Das sind in etwas abgerundet 29.583 Tage. Meine Güte, klingt das nicht unglaublich wenig? Wenn Sie jetzt schon dreißig sind, dann können Sie direkt ein paar Monate und Tage abziehen. Sie merken schon, Zeit ist die wertvollste Ressource, die wir haben, eigentlich wissen wir das alle und doch gehen wir meist sehr verschwenderisch mit ihr um. Besonders für Führungskräfte ist Zeit aber oft der wahre Killer. Killer meint hier, dass wir gefühlt (und oft auch tatsächlich) einfach zu wenig davon haben. Insbesondere dann, wenn wir eine neue Führungsrolle übernehmen und unzählige To-dos auf dem Tisch liegen. Wo anfangen, wo enden? In meinen früheren Positionen habe ich nicht selten 100 E-Mails pro Tag erhalten. Saß in unzähligen Meetings pro Woche, war auf Geschäftsreisen und musste ständig meine Mailbox leeren, da sie überfüllt war. Fakt ist jedoch, wer die Zeit effizient nutzt, schafft Freiraum für strategische Aufgaben, trifft bessere Entscheidungen und verhindert unnötigen Stress. Gutes Zeit- und Selbstmanagement ermöglicht es, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und produktiver zu arbeiten. Und das bedeutet nicht selten, sich auch abzugrenzen. Aufgaben abzulehnen oder zu delegieren. Das klingt natürlich wieder sehr simpel, aber wir brauchen Luft, um zu denken, brauchen Freiraum, um wirklich auch Projekte voranzutreiben.

Was bedeutet Produktivität überhaupt? Nun, versuchen wir es mit einem sehr banalen Beispiel: Wir können eine Leiter an einen Apfelbaum stellen und sehr viele Äpfel vom Baum holen. Wow, was wir da an einem Tag alles vom Baum gepflückt haben, wirklich beeindruckend. Wenn wir jedoch einen Kirschkuchen backen wollen, werden uns die Äpfel leider nichts bringen. Wir waren den ganzen Tag doch so beschäftigt, aber was hat es uns gebracht? Müdigkeit. Sind wir unserem Ziel näher gekommen? Nein. Wichtig ist also, dass wir im ersten Schritt wissen müssen, wo wir die Leiter am besten platzieren. Erst dann verschafft uns Produktivität überhaupt einen Mehrwert. Hohe Produktivität bedeutet nämlich nicht, mehr Stunden zu arbeiten, sondern die vorhandene Zeit sinnvoll und zielgerichtet zu nutzen. Effektive Führungskräfte schaffen es, mit klugen Methoden ihre Leistung zu maximieren, ohne sich zu überlasten. Manche Menschen schaffen mehr, weil sie klar wissen, was ihnen wichtig ist, und ihre Zeit bewusst darauf ausrichten. Sie setzen Prioritäten, arbeiten fokussiert und lassen sich weniger ablenken. Statt auf Motivation zu warten, handeln sie diszipliniert tatsächlich auch dann, wenn es schwerfällt. Sie diskutieren einfach nicht mit sich selbst, sondern handeln. Sie haben Routinen, die sie täglich weiterbringen, und achten auf ihre Energie, z. B. durch Schlaf, Bewegung und gesunde Pausen und Ernährung. Entscheidend ist nicht, mehr zu tun, sondern das Richtige (die Leiter am richtigen Baum), regelmäßig und mit innerer Klarheit.

Ein starkes Netzwerk ist eine überaus wertvolle Ressource für Führungskräfte. Wer vertrauensvolle Beziehungen aufbaut und pflegt, profitiert von neuen Chancen, wertvollen Erkenntnissen und gegenseitiger Unterstützung, und das häufig über Jahre oder über ein gesamtes Berufsleben hinweg. Als ein passendes Beispiel können hier vielleicht die Alumni-Netzwerke der Elite-Universitäten Harvard, Oxford und Stanford genannt werden. Sie zählen zu den mächtigsten und einflussreichsten Verbindungen weltweit. Diese Netzwerke sind weit mehr als ein lockerer Zusammenschluss ehemaliger Studentinnen und Studenten. Vielmehr sind es globale „Networks“ aus Entscheidungsträgern, Vordenkerinnen, Innovatorinnen und Investoren, die sich über alle Kontinente und Branchen erstrecken. Wer an einer dieser Universitäten studiert hat, wird Teil einer weltweiten Gemeinschaft, in der gegenseitige Unterstützung selbstverständlich ist. Sei es durch Empfehlungen, Mentoring, Investitionen oder exklusive Karrieremöglichkeiten. Diese Netzwerke sind geprägt von einem tiefen gegenseitigen Vertrauen, das auf gemeinsamer Bildungserfahrung und einem hohen Anspruch an Qualität, Leistung und Integrität basiert.

Wir alle kennen wohl Schulz von Thun. Ich sage nur: „Die Ampel ist grün“ (vergleiche dazu Schulz von Thun 1981). Oder den guten Paul Watzlawick: „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (vergleiche dazu Watzlawick et al. 1969). Manche von Ihnen wurden in der Schule damit gequält. Eigentlich ist das sehr schade, dass wir damit mehr gequält wurden. Doch bitte keine Sorge, ich möchte Sie damit nicht schon wieder belästigen. Aber: Hätten wir doch alle ein bisschen besser aufgepasst. Warum hatten wir keine Lehrerinnen und Lehrer, die uns Kommunikation mit Leidenschaft beigebracht haben? Tja, was wäre die Welt eine andere, wenn wir wirklich exzellente Dialoge führen würden, na klar, natürlich eine bessere. Denn Kommunikation, so mein Credo, entscheidet einfach alles. Für mich persönlich ist dies eines der wichtigsten Kapitel in diesem Buch. Denn wenn Führung etwas ist, dann ist sie Kommunikation. Um es genauer zu formulieren: der tägliche und so wichtige Austausch mit Mitarbeitenden, Kunden und Partnern. Und dieser entscheidet darüber, ob Ziele erreicht, Konflikte gelöst und Teams motiviert werden. Klare und wertschätzende Kommunikation stärkt das Vertrauen und verbessert die Zusammenarbeit. Die meisten Führungskräfte kommunizieren jedoch zu spät, mit zu wenigen Hintergrundinformationen oder sie kommunizieren gar nicht bzw. sehr wenig. Haben kein Gefühl für den richtigen Ton, das richtige Timing, den richtigen Ort. Für Teams und Organisationen entsteht daraus nicht selten ein enormes Problem. Gute und transparente, wertschätzende und relevante Kommunikation hingegen (ein Segen) führt dazu, dass alle Teammitglieder das Gefühl haben, ein Teil eines großen Ganzen zu sein. Jede und jeder wird ernst genommen, jeder und jede ist wichtig.

Kreativität ist insbesondere für junge Führungskräfte kein „Nice-to-have“. Mittlerweile ist sie ein entscheidender Bestandteil moderner Führungskompetenz und obligatorisch wichtig. In einer Welt, in der Märkte sich rasant verändern, Technologien disruptiv und alles verändernd wirken und Mitarbeitende nach Sinn und Mitgestaltung streben, genügt es nicht mehr, alte Muster zu kopieren. Wer heute in Führung geht, muss gestalten. Und Gestaltung beginnt mit der Fähigkeit, neue Wege zu denken, ungewöhnliche Perspektiven einzunehmen und auch mutig Unbekanntes auszuprobieren. Wenn ich mit jungen Führungskräften arbeite, begegnet mir häufig ein Missverständnis: Kreativität wird mit Spontaneität oder gar mit kreativem Chaos verwechselt. Doch echte Kreativität braucht ebenso Struktur wie Freiraum. Sie lebt davon, dass man bewusst beobachtet, aufmerksam zuhört und bereit ist, vermeintlich feststehende Annahmen zu hinterfragen. Es geht darum, über den Tellerrand zu blicken, sich auch von anderen Menschen, Branchen, Unternehmen inspirieren zu lassen, um echte Lösungen für komplexe Herausforderungen zu finden. Eine kreative Führungskraft fördert nicht nur ihre eigene Ideenentwicklung, sondern schafft dabei auch Räume, in denen andere sich einbringen können. Sie weiß: Die besten Impulse entstehen oft im Dialog, in der Vielfalt der Meinungen und im offenen Diskurs. Kreativität in der Führung bedeutet deshalb auch, psychologische Sicherheit zu bieten, welche ein Umfeld kreiert, in dem sich Menschen trauen, anders zu denken, ohne Angst vor Spott oder Ablehnung zu haben.

Vielleicht ist der EQ der neue IQ für Führungskräfte. Führung bedeutet nicht nur, fachlich kompetent zu sein, das haben wir mittlerweile sicher verstanden, sondern auch menschlich zu überzeugen. Emotionale Intelligenz, auch EQ genannt, ist die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen, zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. In meiner Beobachtung ist sie unter anderem entscheidend für erfolgreiche Kommunikation, Teamarbeit und Motivation. Der Psychologe Daniel Goleman, einer der bekanntesten Forscher auf diesem Gebiet, betont, dass emotionale Intelligenz aus mehreren Komponenten besteht: Selbstwahrnehmung, Selbstregulation, Empathie, soziale Kompetenz und Motivation. In zahlreichen Studien konnte er nachweisen, dass diese Fähigkeiten erlernbar sind und sich gezielt trainieren lassen, mit positiven Effekten auf Arbeitsklima, Führungskultur und Entscheidungsfähigkeit (vergleiche dazu Goleman 1996).

Howard Schultz arbeitete ursprünglich als Leiter Verkauf und Marketing bei Starbucks, damals ein sehr kleines Unternehmen, das mehr oder minder nur Kaffeebohnen verkaufte. Auf einer Italienreise fiel ihm die besondere Kaffeebarkultur in Mailand auf: Menschen tranken Espresso im Stehen, sie redeten, lachten, diskutierten. Kaffee war dort nicht nur ein Getränk, sondern ein soziales Ritual (bis heute). Zurück in den USA hatte Schultz eine Idee, man könnte behaupten, es war vielmehr eine Vision: Starbucks sollte kein Bohnenladen sein, sondern ein Ort, an dem Menschen zusammenkommen. Ein Ort zwischen Zuhause und Arbeit. Die Eigentümer jedoch glaubten nicht an diese Idee. Also kaufte Schultz die Firma kurzerhand selbst mit geliehenem Geld und dem Risiko, alles zu verlieren. Sein Konzept war für die USA völlig neu. Viele Investoren zweifelten: „Kein Mensch zahlt drei Dollar für einen Kaffee.“ Doch Schultz blieb bei seiner Überzeugung. Heute ist Starbucks ein globales Symbol für moderne Kaffeekultur und ein Paradebeispiel dafür, was passieren kann, wenn jemand bereit ist, gegen alle Zweifel an seine Vision zu glauben und ein Risiko einzugehen.

Nelson Mandela verbrachte 27 Jahre im Gefängnis, wurde gedemütigt und ausgegrenzt. Seine Rechte als Mensch wurden massiv eingeschränkt. Doch nach seiner Freilassung zeigte er keine wirkliche und öffentliche Verbitterung. Statt Rache zu üben, sprach er von Dankbarkeit für die Unterstützung, die er von vielen Menschen erfahren hatte, und für die Chance, „sein“ beeindruckendes Land Südafrika mitgestalten zu dürfen. Obwohl er weltweite Anerkennung genoss und Präsident wurde, trat er stets bescheiden auf. Er bezeichnete sich selbst als „Diener des Volkes“ und ließ anderen den Vortritt, um zuzuhören, zu lernen und Brücken zu bauen.

Michael Jordan, sicherlich die Basketball-Ikone der Chicago Bulls schlechthin, sagte einmal: „Ich habe mehr als 9.000 Würfe in meiner Karriere verfehlt. Ich habe fast 300 Spiele verloren. 26-mal wurde mir der entscheidende Wurf anvertraut – und ich habe verfehlt. Ich bin immer und immer wieder gescheitert. Und genau deshalb bin ich erfolgreich“ (Nike-Werbespot „Failure“, 1997, einer der bekanntesten Sports-Werbespots aller Zeiten). Jordan verstand Scheitern als notwendigen Teil des Erfolgs und entwickelte daraus eine enorme mentale Stärke.

Viktor Frankl wurde 1905 als Kind einer jüdischen Familie in Wien geboren und später unter anderem als Neurologe und Psychiater bekannt. Er war vielleicht nicht der lauteste Optimist seiner Zeit, aber womöglich einer der tiefgründigsten. Sein Optimismus ist für viele Menschen bis heute sicher kaum nachzuvollziehen. Ein Optimismus, der durch die Hölle gegangen war und sich trotzdem nicht verbiegen ließ. In den Konzentrationslagern der Nazis erkannte Frankl etwas, das viele Menschen selbst im Frieden nicht sehen können: dass der Mensch immer eine Wahl hat. Selbst wenn ihm alles genommen wird, bleibt ihm die Freiheit zu entscheiden, wie er auf das Unvermeidliche reagiert.

Starten wir dieses Kapitel mit einer wahren Geschichte. Anna (Name geändert), 36, eine Frau, die ich vor einigen Jahren im Einzelcoaching betreute, war seit über zehn Jahren im Marketing tätig. Der alte Job hatte sie ausgelaugt, die Stimmung im Unternehmen war aus ihrer Sicht kalt geworden (…) Als sie kündigte, fühlte sie sich befreit, aber sie spürte auch den Druck, schnell etwas Neues finden zu müssen. Zwei Angebote flatterten fast gleichzeitig ins Haus. Das erste kam von einem IT-Unternehmen mitten in der Stadt. Modernes Büro mit Dachterrasse, 20 % mehr Gehalt, Firmenwagen, Jobrad, Obstkorb, junges Team, glänzende Website. Schon beim ersten Gespräch dachte Anna: „Das ist es.“ Das zweite Angebot wirkte fast blass dagegen: ein mittelständisches Familienunternehmen, eher in dörflicher Lage, etwas südlicher von ihrem aktuellen Wohnort, mit funktionalem Büro, keinen Benefits und einer altmodischen Website. Der Geschäftsführer war freundlich, ruhig, zugewandt, aber kein „Menschenfänger“, nichts an dem Unternehmen wirkte aufregend. Meine Klientin war kurz davor, sich für das glänzende Angebot zu entscheiden. Doch irgendetwas ließ sie in unseren Gesprächen zögern. Ich empfahl ihr, sich, wenn möglich, ein wenig „umzuhören“. Das tat sie dann auch. Sie sprach mit einem (zufällig bekannten) ehemaligen Mitarbeiter (via LinkedIn), las Bewertungen, recherchierte tiefer und das Bild begann sich zu verändern. Sie erfuhr von einer hohen Fluktuation, Dauerdruck, 70-Stunden-Wochen. Die Benefits waren weniger ein Bonus als vielmehr Schmerzensgeld. Beim zweiten Unternehmen zeigte sich das Gegenteil. Eher stabile Strukturen, insgesamt langjährige Mitarbeiterschaft, Wertschätzung auf einem soliden Niveau, echte Mitgestaltungsmöglichkeiten. Weniger Glanz, dafür aber mehr Substanz. Anna entschied sich gegen den ersten Eindruck und für das unscheinbare Angebot. Noch heute arbeitet sie für das Unternehmen und ist sehr zufrieden.

Wie in der Bauingenieurwissenschaft bekannt ist, müssen Bauwerke wie Gebäude oder Brücken innerhalb gewisser Toleranzbereiche flexibel auf äußere Einflüsse reagieren können. Nur so lassen sich strukturelle Schäden durch Setzungen im Untergrund, Schwingungen, Temperaturveränderungen oder andere physikalische Belastungen vermeiden. Eine zu starre Konstruktion würde unter diesen Bedingungen zu Spannungen, Materialermüdung und letztlich zu gefährlichen Rissen führen.

In meinen Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterinterviews, die ich in diversen Unternehmen führen darf, unter anderem zu den Themen Mitarbeiterzufriedenheit oder Organisationsentwicklung, stelle ich immer wieder ähnliche Fragen, die sich bewiesen haben. Hier eine kleine Auswahl dazu: Woran wollen Sie persönlich noch arbeiten, welche Eigenschaft wollen Sie abstellen, was wollen Sie besser machen? Drei von vier Menschen antworten in meinen Interviews auf diese Fragen mit dem Wort: Geduld. Oder ein wenig konkreter: „Ich möchte geduldiger werden.“ „Geduld ist nicht gerade meine Stärke.“ „Manchmal koche ich förmlich innerlich.“ „Mich stört ja schon das Warten in einer Schlange beim Bäcker.“ Geduld ist eine herausragende Eigenschaft oder gar Gabe und scheinbar besitzen sie nur wenige. In einer Welt jedoch, die von Schnelligkeit und sofortigen Ergebnissen geprägt ist, wird Geduld insgesamt oft unterschätzt, und das, obwohl die Zeitungsständer mit Magazinen am Kiosk mit diesen Themenbereichen gefüllt sind. Ruhe, Geduld, Achtsamkeit. Im Business können diese Eigenschaften jedoch einen erheblichen Unterschied machen. Insbesondere deshalb, weil nachhaltiger Erfolg selten über Nacht entsteht und Veränderungen, Entwicklungen Zeit benötigen. Führungskräfte, die langfristig denken und geduldig bleiben, bauen stabile Teams auf, treffen fundierte Entscheidungen und bewahren auch in schwierigen Zeiten einen klaren Kopf. Ganz nach dem Motto: Steter Tropfen höhlt den Stein.

Eine köstliche Schokotorte in zwölf gleich große Teile zu schneiden, ist nicht wirklich kompliziert. Sie und ich können das. Sie dann an elf hungrige Freunde zu verteilen ebenfalls nicht. Auch man selbst bekommt so noch ein Stück von der köstlichen Kalorienbombe ab. Wunderbar. Teilen ist also gar nicht so schwer. Tja, anders sieht es dann doch im beruflichen Kontext aus. Delegieren fällt vielen Führungskräften unendlich schwer. „Lieber mache ich es selbst, dann wird es auch gut“ oder „Bis ich das jemandem erklärt habe, habe ich es schon selbst erledigt“ sind Sätze, die ich in meinen Projekten sehr häufig höre. Erfolgreiche Führungskräfte wissen allerdings: Sie müssen und dürfen sogar nicht alles selbst machen. Delegation ist kein Zeichen von Schwäche, sondern eine essenzielle Fähigkeit, um Teams zu befähigen, Effizienz zu steigern und auch selbst Zeit zu gewinnen, strategisch zu arbeiten. Wer klug delegiert, schafft Freiräume für wichtige Führungsaufgaben und entwickelt seine Teammitglieder weiter. Denken Sie künftig daran, To-dos sind Schokotortenstücke. Alle wollen sie.

Beginnen wir dieses Kapitel doch mit ein paar, wie ich finde, inspirierenden oder besser gesagt augenöffnenden „Zahlen“. Da es hier unterschiedliche Studien gibt, beziehe ich mich auf wenige, auch aus meiner Beobachtung und Selbsttests heraus nachvollziehbarste.

Integrität, was ist das überhaupt? Viele verwenden das Wort fast beiläufig. Alles, jede und jeder müssen integer sein. Für mich beginnt Integrität dort, wo ein Mensch mit sich selbst im Reinen ist. Es geht nicht nur darum, ehrlich zu sein, sondern darum, stimmig und echt zu sein. Das, was jemand denkt, sagt und tut, steht in Einklang miteinander. Keine Fassade, kein Verbiegen, kein Schauspiel. Das heißt nicht, alles von sich preiszugeben und jeden Gedanken laut zu formulieren. Aber Menschen mit Integrität handeln nicht so, wie es ihnen gerade passt oder Vorteile bringt, sondern so, wie es ihren inneren Werten entspricht, auch dann, wenn es einmal unbequem wird. Leider erlebe ich wöchentlich „Glanzleistungen“ schauspielerischen Geschicks. Führungskräfte, die eine „exzellente“ Rolle spielen und dabei so authentisch wirken wie ein Richter in einem Karnevalskostüm bei seiner Urteilsverkündung. Eine vielleicht entscheidende Frage dabei: Wie lange hält sie oder er das aus? Ein Schauspiel, bei dem sich die Protagonisten jeden Tag verstellen müssen. Dabei ist Integrität eine überaus wichtige Eigenschaft erfolgreicher Führungskräfte. Wer ehrlich, authentisch und ethisch handelt, gewinnt das Vertrauen der eigenen Teams, Geschäftspartnerinnen, Geschäftspartner und Kunden. Vielleicht finden Sie diesen Ansatz naiv. Das mag sein. Dieser hat jedoch einen entscheidenden Vorteil: Er und sie können auch noch nach Jahren das eigene Spiegelbild ertragen. Führung ohne Integrität führt langfristig zu Misstrauen, Unsicherheit und einem toxischen Arbeitsumfeld. Integrität ist das unsichtbare Superheldinnen- und Superheldenkostüm für echte Führungskräfte.

So, gleich haben Sie es geschafft, gleich sind Sie mich los. Aber Folgendes möchte noch gesagt sein: Führung ist eine Reise, kein Ziel. Oder, wenn ich einen früheren Chef von mir zitieren darf: „Die eigene Karriere ist kein Sprint, sondern ein Marathon.“ Recht hat er. Wer eine erfolgreiche und inspirierende Führungskraft sein möchte, muss sich kontinuierlich weiterentwickeln, an seinen Stärken arbeiten und bereit sein, Neues zu lernen. Die in diesem Buch behandelten Prinzipien, von Verlässlichkeit und Proaktivität bis hin zu Integrität und Dankbarkeit, sind meiner Meinung nach die essenziellen Bausteine für nachhaltigen Führungserfolg. Meilensteine also für Ihre eigene Reise.

Ihr Aktionsplan für die nächsten Wochen (bewusst in der DU-Form formuliert, denn hier wird es persönlich).

Verlässlichkeit ist das Fundament einer erfolgreichen Führungskraft. Sie zeigt, dass du sowohl für dein Team als auch für dich selbst zuverlässig bist. Du baust Vertrauen auf, indem du deine Zusagen einhältst – jeden Tag, bei jeder Gelegenheit. Es ist der erste Schritt, um langfristig ein respektierter Leader zu werden.

In 365 Tagen, nach der Lektüre dieses Buches, machen Sie bitte diesen Selbsttest zur Reflexion für Führungskräfte.