5S als Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Um ein exzellentes Unternehmen zu werden, sind mithilfe von 7V (oder auch: Die „7 Arten der Verschwendung“, „Vermeidung von Verschwendung“ oder im Japanischen: „7 Mudas“) alle nichtwertschöpfenden Tätigkeiten innerhalb der Produktionsprozesse aber auch in den indirekten Prozessen zu erkennen und zu eliminieren. Gemeint sind Prozessschritte, die zwar Kosten verursachen, aber keinen Wert für den Kunden erzeugen.

Standards und Standardisierung dienen der Vereinheitlichung von Arbeits-, Vorgehens- oder Verhaltensweisen, Bauteilen und Komponenten oder Schnittstellen. Die Vereinheitlichung soll in allen Bereichen des privaten, beruflichen und gesellschaftlichen Lebens unterstützen. Die Standardisierung ist einerseits Bestandteil der 5S-Methode andererseits aber ebenso ein übergeordneter Erfolgsfaktor bei der Gestaltung Ganzheitlicher Produktions- und Unternehmenssysteme.

Visuelles Management ist ein Instrument, welches dabei unterstützt, Transparenz und Strukturen in der Organisation zu schaffen. Es ist u. a. Basis für Produktions- bzw. Unternehmenssysteme, bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Logistikoptimierung (Kanban), KVP und Führung.

Ein erfolgreicher Arbeits- und Gesundheitsschutz trägt zur Erhöhung der Leistung eines Unternehmens bei. Die Umsetzung des Arbeitsschutzes scheint komplex aufgrund verschiedener Aufgabenfelder. Die Methode 5S bietet einen einfachen und schnellen Einstieg, die Arbeitsplätze sicherer zu gestalten. Richtig angewendet, trägt 5S zur kontinuierlichen Verbesserung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes bei.

Die effiziente Wartung von Maschinen und Anlagen ist Voraussetzung zur Vermeidung von Betriebsstörungen und zur optimalen Ausnutzung des Kapazitätsangebotes und der Anlagenverfügbarkeit. Um dies zu erreichen, sollen die Bediener der Maschinen und Anlagen unter anderem selbst Reinigungs-, Schmier- und Inspektionsarbeiten und auch kleinere Wartungsarbeiten durchführen. 5S an den Maschinen und im Maschinenumfeld ist hierfür ein guter Einstieg.

Folgend werden die unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten von KVP/Kaizen beschrieben. Für KVP wird häufig auch der Begriff Kaizen verwendet. Kaizen ist ein Managementkonzept einiger japanischer Organisationen, um auf dem Weg (Kai) zum Guten (Zen) durch laufende Produkt- und Prozessverbesserungen z. B. ständige Kostensenkungen zu generieren. Die Abkürzung KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) hat sich im deutschen Sprachgebrauch mittlerweile zumeist durchgesetzt.

Der heute herrschende und weiter voranschreitende Trend zu immer kleineren Losgrößen bei gleichzeitig immer engeren Lieferfristen und gleichbleibend hoher Qualität setzen Unternehmen und Produktionsverantwortliche unter Druck. Zur Bewältigung dieser Situation sind effiziente Rüstvorgänge sehr wichtig. Das Rüsten einer Produktionsmaschine oder einer Montagelinie zählt zu den nicht wertschöpfenden Tätigkeiten im Produktionsprozess. Durch Rüstzeitoptimierung können Kapazitäten besser genutzt, die Produktivität maßgeblich gesteigert und Kosten gesenkt werden.

Dieses Kapitel beschreibt das Thema „Schnittstellenmanagement“ und den Umgang mit internen Schnittstellen. Insbesondere die Organisation eines zuverlässigen internen Kunden-Lieferanten-Verhältnisses stellt für einige Unternehmen eine Herausforderung dar. Dieses dient der Gestaltung und Einführung stabiler Prozesse sowie deren kontinuierlicher Verbesserung. Dieses Kapitel gibt Denkanstöße, um Lösungsansätze für diese Herausforderung zu finden.

„Anweisungs-/Auftragskarte“ (im weiteren Sinne Transportbehälter bzw. Informationsträger) ist die deutsche Übersetzung des japanischen Begriffs Kanban. Kanban ist eine vermeintlich triviale Signalisierung von Materialbedarf durch den Verbraucher an den Lieferanten mithilfe einer begrenzten Menge an Transportbehältern bzw. Informationsträgern (Kanbans) innerhalb eines definierten und durch Regeln begrenzten Fertigungsbereiches. Dieses Kapitel beschreibt die Methode und stellt den Zusammenhang zu 5S, Logistik, KVP, Standardisierung und Visualisierung dar.

Ein Wertstrom besteht üblicherweise aus wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Aktivitäten. Das Wertstrommanagement ist eine Methode mit dem Ziel, die Durchlaufzeiten zu minimieren und Schnittstellen im Sinne eines Kunden-Lieferanten-Verständnisses zu optimieren, d. h. die nicht wertschöpfenden Aktivitäten sichtbar zu machen und sie kontinuierlich zu minimieren.

5S stößt in einem Unternehmen zumeist auch einen kulturellen Veränderungsprozess an.

Ein Umzug ist eine „historische“ Chance, mit den Mitarbeitern bestehende Arbeitsplätze und Abläufe zu untersuchen, zu säubern, auszusortieren, neue Standards zu definieren und diese zu trainieren. Nach dem Umzug werden Arbeitsplätze und Abläufe dann am neuen Ort direkt in der optimierten Form eingerichtet. Im Rahmen eines Umzugs stehen umfangreiche Veränderungen für alle Mitarbeiter an. Deshalb ist die Bereitschaft, sich auf Neuerungen einzulassen, generell größer. Außerdem bietet das beschriebene Vorgehen den Mitarbeitern die Möglichkeit, die neuen Verhältnisse mitzugestalten und somit eventuelle Unsicherheiten zu mindern. Das Gleiche gilt auch für die Umplanung einer vorhandenen Fabrik.

Das visuelle Management zur Unterstützung der betrieblichen Kommunikation ist die Grundvoraussetzung für fehlerfreie und stabile Prozesse. Die permanente und zielgerichtete Kommunikation mit den Mitarbeitern mit Verweis auf die 5S-Methode und die sieben Arten der Verschwendung ermöglichen eine dauerhafte Sensibilisierung für die Unternehmensziele und Kundenanforderungen. Die festgelegten Standards im Rohmateriallager ermöglichen einen effektiveren Rohstoffeinkauf, eine Senkung des Materialbestands und die Vermeidung von sog. „Lagerhütern“ (Platzbedarfs- und Kostenreduzierung).

Am Beispiel der GEA Tuchenhagen GmbH, Büchen, wird verdeutlicht, wie es gelingen kann, Prozessverbesserung auf der einen Seite und Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz auf der anderen Seite in einer umfassenden KVP-Kultur zusammenzufügen. Durch diese Verbindung rechnen sich Investitionen in den Arbeitsschutz, da immer das Ziel stabile, beherrschbare und transparente Prozesse im Fokus steht.

Im folgenden Kapitel wird am Beispiel des Unternehmens Manitowoc Werk Wilhelmshaven beschrieben, wie es dem Unternehmen Schritt für Schritt gelungen ist, alle Beteiligten für einen „Veränderungsprozess“ zu sensibilisieren, die häufig vorherrschende „Betriebsblindheit“ zu überwinden, Verschwendung zu erkennen und auf dieser Basis schrittweise ein Produktionssystem zu etablieren. Die „7 Arten der Verschwendung“, die 5S-Methode, Visualisierung und Regelkommunikation sind dabei wesentliche Elemente, die jedoch hinlänglich in der Literatur beschrieben sind. Deshalb geht es in diesem Kapitel nicht um deren inhaltliche Diskussion, sondern um die Darstellung eines Weges, mit dem es Manitowoc am Standort Wilhelmshaven gelungen ist, unter schwierigen wirtschaftlichen Randbedingungen das Bewusstsein für Verschwendung zu schärfen und den erfolgreichen Einstieg in einen Veränderungsprozess zu erreichen.

Das Kapitel beschreibt die Neugestaltung des Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens aufgrund veränderter Kundenanforderungen im Rahmen eines Projektes.

Von besonderer Bedeutung ist, dass die Methode 5S und die 7 Arten der Verschwendung als auch die Wertstromanalyse sich zu einem Werkzeug verbinden ließen, welches in allen Phasen der Projektabwicklung genutzt werden konnte.

Somit war der Einsatz dieser Methoden ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung des Projektes.

Im folgenden Kapitel wird anhand der Vorgehensweise der Firma BITZER am Standort Rottenburg-Ergenzingen die Implementierung des TPM am Beispiel eines Kleinserienfertigers dargestellt. Für viele betriebliche und wissenschaftliche Experten in Deutschland ist dies eine Herausforderung, weshalb dieses Betriebsbeispiel „Vorbildfunktion“ haben kann. Es ist jedoch anzumerken, dass jedes Unternehmen sein eigenes TPM entwickeln muss, welches den eigenen betriebsspezifischen Rahmenbedingungen gerecht wird. Die Erfahrungen und Vorgehensweisen können jedoch hilfreich sein, um eine eigene Implementierungsstrategie zu entwickeln.

Zur Implementierung schlanker Produktionsprozesse (engl.: lean production) hat die WILO SE im Jahre 2006 das WILO-Produktionssystem (WPS) entwickelt.

Eine Säule des WPS stellt das Total Productive Maintenance (TPM) dar. TPM hat das Ziel, dass sich Produktionsmittel zur richtigen Zeit in einem perfekten Zustand befinden, um fehlerfrei produzieren zu können und eine hundertprozentige Liefertreue zu gewährleisten. Dazu definieren alle WILO-Organisationen für jede Anlage eine individuelle Strategie. Ausgangspunkt bei der Implementierung von TPM ist die Schaffung von robusten Prozessen unter Einbezug der 5S-Methode.

In der Firma WILO SE ist die Philosophie des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ein fester Bestandteil der schlanken Produktion. Sowohl KVP als auch 5S sind zwei von fünf wesentlichen Fundamenten des WILO-Produktionssystems. In der Umsetzung der beiden Prinzipien werden viele Wirkzusammenhänge ersichtlich, die sowohl Vorgehensweisen als auch Führungsverhalten in der Prozessverbesserung betreffen. Im folgenden Kapitel sind Beispiele für die gegenseitige Bedeutung von 5S und KVP aufgeführt und Gemeinsamkeiten in der Implementierung und Führung am Prozess beschrieben.

In diesem Kapitel geht es um die Erkenntnisse und Erfahrungen, die bei der Einführung und Umsetzung der 5S-Methode in der praktischen Anwendung im Produktionsbereich erlangt wurden. Die Schwerpunkte des Kapitels beziehen sich auf sämtliche Umsetzungsschritte, d. h. beginnend bei der Planungsphase, der Kick-off-Veranstaltung, den Schulungen bis hin zur kompletten Umsetzung und kontinuierlichen Verbesserung an jedem Arbeitsplatz der Produktion. Begleitende Themen sind „Aufbau einer Prozessbegleiterstruktur“, 5S-Audits, Organisation der Maßnahmen und „Stolpersteine“ auf dem Weg der 5S-Umsetzung.

Für ein Papier und Kunststoff verarbeitendes Unternehmen wird die Vorgehensweise zur Einführung eines aus dem Automobilbau bekannten Produktionssystems vorgestellt. Die dabei gesammelten Erfahrungen sollen andere Betriebe dazu ermutigen, die Standardisierung von Produktionsabläufen in kontinuierlichen Schritten zu verbessern. Ausgehend von der Kundenorientierung und dem primären Fokus auf ein Qualitätsmanagement wurden gemeinsam mit dem Arbeitgeberverband die Stufen von StePS, dem Steier-Produktionssystem, erarbeitet. Die Einbeziehung und Motivation aller Mitarbeiter in den Prozess der kontinuierlichen Prozessoptimierung war dabei eine wichtige Voraussetzung. In regelmäßigen Teambesprechungen wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungen zu kleinen Störungen erarbeitet. Parallel wurden mit externer Unterstützung durch den Arbeitgeberverband 5S-Workshops an den Arbeitsplätzen durchgeführt und etabliert. Der erreichte Prozessstandard konnte durch 5S-Audits quantitativ anhand eines standardisierten Fragenkataloges in einer Längsstudie festgehalten und dokumentiert werden. Die Ergebnisse zeigen eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Prozessstandards auf und tragen somit zur nachhaltigen Produktivität des Unternehmens bei.

Im folgenden Kapitel wird anhand der Vorgehensweise der Spindelfabrik Suessen beispielhaft die Implementierung eines Ideenmanagements am Beispiel eines Serienfertigers dargestellt. Dies ist für viele betriebliche und wissenschaftliche Experten in Deutschland eine Herausforderung. Dieses Betriebsbeispiel hat „Vorbildfunktion“, wobei zu bedenken ist, dass jedes Unternehmen sein eigenes Ideenmanagement entwickeln muss, um den eigenen betriebsspezifischen Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Die Erfahrungen und Vorgehensweisen können jedoch dabei unterstützen, eine eigene Implementierungsstrategie zu entwickeln.

Im folgenden Kapitel wird am Beispiel der August Brötje GmbH beschrieben, wie es einem mittelständischen Unternehmen gelungen ist, auch administrative Bereiche von den Vorteilen der „Lean-Philosophie“ im Sinne eines Unternehmenssystems zu begeistern. Um weiterhin dem eigenen Anspruch gerecht werden zu können, qualitativ hochwertige Produkte bei kürzesten Lieferzeiten und gleichzeitig niedrigen Rohmaterial- und Fertigwarenbeständen zu produzieren, hatte sich die Brötje GmbH bereits 2007 entschieden, in der Produktion neue Wege im Sinne einer nachhaltigen Lean-Kultur zu gehen. Der Grundgedanke von stabilen, beherrschbaren und transparenten Prozessen wurde in den letzten Jahren auch auf die administrativen Bereiche übertragen.

CNC-Drehteile mit Durchmessern von 20 bis 150 mm Durchmesser, die in kleinen Losgrößen von 20 bis 150 Stück zu fertigen sind, verursachen hohe Rüstaufwände. Aufgrund der Typenvielfalt von derzeitig 5000 „lebenden“ Artikeln heißt es zudem, eine Verwaltung entsprechender CNC-Programme aufrecht zu halten. Standards für die jeweiligen Rüstaktionen existieren nur unzureichend. Dies birgt Schwierigkeiten, wenn unterschiedliche Maschinenbediener an unterschiedlichen Maschinen die Artikel fertigen sollen. Programmanpassungen werden dabei sehr individuell durchgeführt, ohne genaue Angaben über Programmlauf- bzw. Rüstzeiten machen zu können.

In diesem Praxisbeispiel wird das Projekt PRO-FiT „PROBAT – Fertigung im Team“ mit dem Ziel der Schaffung einer effizienteren Ablauforganisation und neuen Form des Zusammenarbeitens beschrieben. Durch die Methode „5S“ haben die Führungskräfte und Mitarbeiter einen guten Einstieg gefunden, um Verschwendung zu vermeiden und einen neuen Standard für sich zu definieren. Das Arbeiten im Team sollte bewusst als Lösungsansatz für Veränderungen verstanden werden. Führungskräfte wurden geschult und Mitarbeiter haben gelernt mit Methode einen verbesserten Weg zu gehen. Darüber hinaus wurde die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung innerhalb des Gesamtprozesses aufgebrochen, um Arbeitsabläufe und Prozesse zu analysieren und zu gestalten. Das erklärte Ziel ist es, noch konsequenter Verschwendungen in allen Facetten aufzuspüren. Es geht um ständige Anpassungen und Verbesserungen. Oder einfacher ausgedrückt – „cleverer zu arbeiten“. Erste Erfolge haben sich eingestellt, das Projekt PRO-FiT ist u. a. ein Mehrwert an Qualität der Arbeitsbedingungen und an Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Das Kapitel beschreibt die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems eines Unternehmens aufgrund von neu strukturierten Wertschöpfungsprozessen.

Während der Umsetzungsphase des Projektes leisteten die regelmäßig durchgeführten 5S-Audits einen wesentlichen Beitrag zur Zielerreichung. Die Führungskräfte eigneten sich durch die wiederkehrenden 5S-Audits die notwendige Disziplin an, die für die Projektumsetzung erforderlich war. Darüber hinaus unterstützte 5S die Mitarbeiter bei der Umsetzung der weiterentwickelten Standards am Arbeitsplatz, wodurch die Mitarbeiter aktiv in die Reorganisation der Wertschöpfungsprozesse mit einbezogen werden konnten.

Im folgenden Kapitel wird anhand der Vorgehensweise der myonic GmbH die Implementierung eines Shopfloor Managements am Beispiel eines Kleinserienfertigers dargestellt. Für viele betriebliche und wissenschaftliche Experten in Deutschland stellt dies eine Herausforderung dar, weshalb bei diesem Betriebsbeispiel auch von einer „Vorbildfunktion“ gesprochen werden kann. Allerdings muss jedes Unternehmen sein eigenes Shopfloor Management entwickeln, das den betriebsspezifischen Rahmenbedingungen gerecht wird. Die Erfahrungen und Vorgehensweisen können jedoch anderen Unternehmen hilfreich sein, um eigene Implementierungsstrategien zu entwickeln.

Das folgende Kapitel entstand auf der Basis eines Interviews mit Herrn Dr. Heiko Dittmer, Geschäftsführer der Firma KST Kraftwerks- und Spezialteile GmbH, und beschreibt, wie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) durch Anwendung der 5S-Methode in der Produktion begonnen wurde und sich weiterentwickelt hat. Es bestanden folgende Herausforderungen im Rahmen eines Umzugs:

Das Kapitel beschäftigt sich mit dem Begriff der „Führung“, indem dieser zunächst definiert wird. Darauf aufbauend wird auf das Konstrukt subjektiver Führungstheorien aus unterschiedlichen Blickrichtungen eingegangen. Es wird herausgearbeitet, dass subjektive Führungstheorien nicht einfach nur Meinungen sind, sondern direkte Auswirkungen auf die Wahrnehmung und Einschätzung von Führenden und schließlich auch auf das Führungshandeln haben. Zum Abschluss wird an einem Beispiel verdeutlicht, wie sich das Konstrukt der subjektiven Führungstheorien in der Praxis als Einstieg zur individuellen Führungskräfteentwicklung und/oder eines Organisationsentwicklungsprozesses im Sinne einer Führungsleitbildentwicklung nutzen lässt, um somit eine notwenige Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung eines Unternehmenssystems zu schaffen.

Im Jahr 2006 fragte erstmals ein Unternehmen an, ob mein Verband bei der Einführung und Umsetzung von 5S unterstützen könne. Kein Problem – so nahm alles seinen Lauf!