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Über dieses Buch

Alle Grundlagen für ein erfolgreiches HRM – in diesem Buch über das Personalmanagement
Wie soll ein zukunftsweisendes Personalmanagement aussehen? Welche Handlungsfelder eröffnen sich für die Unternehmen im Umgang mit dem demografischen Wandel? Dieses Buch vermittelt die Instrumente eines wirksamen und nachhaltigen Personalmanagements zusammengefasst in sieben Erfolgsfaktoren.
Der demografische Wandel ist kein gesellschaftspolitisches Zukunftsszenario, sondern mittlerweile allgegenwärtige Realität. Es geht dabei nicht nur um den bekannten Fachkräftemangel, sondern auch um gealterte Belegschaften, Nachwuchsmangel und einen drohenden Wissensabfluss. Dazu gesellen sich abnehmende Leistungsorientierung und unerfüllbare Erwartungen seitens der Mitarbeiter.
Unternehmen, die das verstanden haben und die die in diesem Buch vorgestellten Personalmanagement-Maßnahmen quer durch alle Führungsebenen und Bereiche konsequent umsetzen, sind für den demografischen Wandel bestens gerüstet. Sie verwandeln die mit dem demografischen Wandel einhergehenden Phänomene und Trends erfolgreich in Vorteile und Chancen für ihr Unternehmen.
Die 2. Auflage wurde eingehend bearbeitetFür die 2. Auflage hat der Autor alle Kapitel überarbeitet und um die aktuellen Entwicklungen ergänzt. Die folgenden Personalthemen werden diskutiert:• Demografische Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt• Demografieorientierte Personalbeschaffung• Stärkenorientierter Personaleinsatz• Alters- und alternsgerechte Personalentwicklung• Ein neuer Generationsvertrag• Familie und Gender• Der vitale Mitarbeiter• Management von Interessen und Erwartungen
Mit vielen Schritt-für-Schritt-Anleitungen sorgt Hermann Troger dafür, dass die Inhalte dieses Buchs über Personalmanagement einfach und unkompliziert in den Unternehmensalltag transferiert werden können. Das macht das Buch zu einem praktischen Leitfaden für alle Aufgaben des modernen HRMs, wie Mitarbeiterführung, Mitarbeitergespräche, Personalcontrolling, Vertragsverhandlungen und Mitarbeitermotivation.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

AUSGANGSSITUATION

Frontmatter

Kapitel 1. Demografische Entwicklungen und andere gesellschaftliche Phänomene

Zusammenfassung
Der 11. Juli ist jedes Jahr ein wichtiger Tag für Demografen: Seit dem Jahr 1989 gilt dieser Tag als Internationaler Weltbevölkerungstag. Nachdem am 11. Juli 1987 die Weltbevölkerung die Fünf-Milliarden-Grenze überschritten hatte, wollten die Vereinten Nationen damit ein Zeichen setzen und die mit dem Bevölkerungswachstum verbundenen Probleme stärker in den öffentlichen Fokus rücken. Das 20. Jahrhundert ist bisher das Jahrhundert mit der größten Bevölkerungszunahme in der Geschichte der Menschheit. Während um 1900 weltweit rund 1,5 Mrd. Menschen lebten, waren es 1950 bereits 2,5 Mrd. und Ende 2017 7,3 Mrd. Das ist eine Vervielfachung der Bevölkerung in wenigen Jahrzehnten. Neben den drei Hauptfaktoren für die demografische Entwicklung – Geburtenrate, Lebenserwartung, Zuwanderung – werden auch andere gesellschaftliche Trends in diesem Zusammenhang beschrieben.
Hermann Troger

Kapitel 2. Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

Zusammenfassung
Der oben beschriebene demografische Wandel wird in den kommenden Jahren und Jahrzehnten vor allem die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter direkt treffen. Für den Arbeitsmarkt werden dabei vier Aspekte eine besondere Rolle spielen: die generelle Verfügbarkeit von Arbeitskräften, deren Alter, deren Qualifikation und deren Herkunft. Eine hohe Erwerbstätigenquote bzw. eine hohe Qualifizierung der Erwerbstätigen tragen wesentlich zum Wohlstand eines Landes bei. Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Landes kann grundsätzlich auch daran festgemacht werden, wie viele Arbeitskräfte es gibt und wie qualifiziert diese sind. Es liegt auf der Hand, dass vor allem der erste Aspekt ganz entscheidend von demografischen Größen beeinflusst wird.
Hermann Troger

WEGE EINES WIRKSAMEN PERSONALMANAGEMENTS

Frontmatter

Kapitel 3. Demografieorientierte Personalbeschaffung

Zusammenfassung
Mit 60 ist man alt. Wer das sagt? Niemand Geringerer als die Vereinten Nationen anlässlich der Zweiten Weltversammlung über das Altern 2002 in Madrid. Fauja Singh hätte für eine derartige Aussage wahrscheinlich nur ein müdes Lächeln übrig gehabt, als er sich 2013 vom aktiven Wettkampfsport zurückzog – kurz vor seinem 103. Geburtstag. Mit 98 Jahren lief der Inder seinen letzten Marathon und mit 92 stellte er seinen letzten Weltrekord auf den 42 km auf: 6:02:43. Altsein ist kein homogener Zustand – im Sport genauso wie im betrieblichen Alltag. Aus dieser von der Altersforschung hinreichend belegten Tatsache muss eine zukunftsorientierte Personalarbeit im mithilfe eines wirksamen Diversity Managements ihre Konsequenzen ziehen.
Hermann Troger

Kapitel 4. Stärkenorientierter Personaleinsatz

Zusammenfassung
Die Antwort auf die Alterung der Belegschaft kann aus Sicht des Personaleinsatzes nur lauten: stärkenorientierter Einsatz und Begleitung des Mitarbeiters während der gesamten Zeit in der Organisation. Stärken der Mitarbeiter sind nicht eine Frage des Alters, sondern vielmehr ihrer individuellen Eigenschaften, Fähigkeiten und Interessen. Diese gilt es entsprechend mit den Anforderungen an die jeweilige Stelle in Einklang zu bringen. Dieser Abstimmungsprozess muss ein fortlaufender sein, da sich die Aufgaben innerhalb der Organisation und die Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter laufend ändern. Arbeitsinhalte und -bedingungen sollten so gestaltet werden, dass Mitarbeiter während ihrer gesamten Lebensarbeitszeit nicht nur ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Einschränkungen arbeiten können, sondern auch voll motiviert und mit Engagement an den Zielen der Organisation mitwirken. Im Sinne der demografisch bedingten Alterung der Belegschaften und des Wettbewerbs um junge Talente werden jene Unternehmen und Organisationen die Nase vorn haben, denen es gelingt, die Stärken intergenerativer Teams bestmöglich einzusetzen und dabei den langfristigen Erhalt der individuellen Beschäftigungsfähigkeit sichern.
Hermann Troger

Kapitel 5. Alters- und alternsgerechte Personalentwicklung

Zusammenfassung
Die Personalentwicklung darf sich wieder um die Befindlichkeiten der Menschen kümmern. Das war nicht immer so selbstverständlich, wie ein kurzer Blick auf die Geschichte dieses noch jungen Zweigs des Personalmanagements zeigt. Der Begriff wurde erstmals in den 1960er Jahren in den USA als „Human Ressource Development“ eingeführt und umfasste die betrieblichen Aus- und Weiterbildungsaktivitäten. Im deutschsprachigen Raum entstanden die ersten Personalentwicklungsabteilungen in den 1970er Jahren. Auch sie beschäftigten sich hauptsächlich mit der Entwicklung und Organisation von Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter. Die Bildungslücken, die es dadurch zu schließen galt, waren meist technischer Natur. In den 1990er Jahren sprechen erstmals auch liberale Wirtschaftswissenschaftler offen vom Mitarbeiter als wichtigster und knappster Ressource in den Unternehmen, in den es entsprechend zu investieren galt. Vorher war das nur den sogenannten Behavioristen vorbehalten bzw. kam in den Sonntagsreden besonders vorbildlicher Unternehmer vor. Inhaltlich standen jetzt die Soft Skills im Mittelpunkt. Aber: ist wirksame Personalentwicklung eine Frage des Alters? Ja, wenn es um Art und Weise des Lernens geht und um den Nachholbedarf vieler Unternehmen und älterer Mitarbeiter. Nein, wenn es um die grundsätzliche Frage der Lernbereitschaft zum langfristigen Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit geht. Und nein, wenn es um die Wirksamkeit und die Rendite von Bildungsinvestitionen geht.
Hermann Troger

Kapitel 6. Ein neuer Generationenvertrag

Zusammenfassung
In unserem Alltagsverständnis hat der Begriff der Generation eine ebenso einfache wie schwammige Bedeutung: Er teilt die Menschen in alte und junge und liefert dazu auch gleichzeitig die verschiedensten Stereotype mit. „Generationen“ definieren sich neben dem Alter über ihren Lebensentwurf, der sich im Laufe eines Arbeitslebens auch ändern kann – nicht zuletzt in der Zusammenarbeit mit anderen Generationen. Wirksames Generationenmanagement ist Aufgabe des Vorgesetzten, des Personalmanagements und der Unternehmensführung. Aufbauend auf einer wertschätzenden und vorurteilsfreien Unternehmenskultur und einer ausgewogenen Verteilung der Ressourcen beginnt es bereits beim Bewerbungsgespräch und hat die individuelle Entfaltung der Mitarbeiter gleichermaßen zum Ziel wie den sozialen Zusammenhalt in der Gruppe.
Hermann Troger

Kapitel 7. Familie und Gender

Zusammenfassung
Nach mehreren Jahrzehnten ihrer radikalen Infragestellung erfreut sich die Familie als Keimzelle und Grundbaustein der Gesellschaft sowie als Ort privater Geborgenheit und Regeneration einer neuen gesellschaftlichen und politischen Wertschätzung. Dies kommt unter anderem in einer Fülle von Maßnahmen zur Förderung der Familie zum Ausdruck, die zunächst vorwiegend von der Politik initiiert wurden, inzwischen aber auch von immer mehr Unternehmen mitgetragen und ergänzt werden. Grund für diese gezielte Förderpolitik der Familien sind die sinkenden Fertilitätsraten und die damit verbundenen demografischen und arbeitsmarktpolitischen Veränderungen. Auch im Artikel 16 der Europäischen Sozialcharta von 1996 wird der Familie ein besonderer Stellenwert eingeräumt. Dort heißt es: „Die Familie als Grundeinheit der Gesellschaft hat das Recht auf angemessenen sozialen, gesetzlichen und wirtschaftlichen Schutz, der ihre volle Entfaltung zu sichern vermag.“ Gemeint ist damit allerdings nicht der Rückzug in die Familie, sondern die Verwirklichung aller Familienmitglieder in ihrem sozialen Kontext. Hierzu gehört unter anderem die Möglichkeit für beide Elternteile, sich auch beruflich zu verwirklichen.
Hermann Troger

Kapitel 8. Der vitale Mitarbeiter

Zusammenfassung
Gesundheit gilt den meisten als höchstes Gut. Das galt bereits für die Menschen der antiken Hochkulturen, die darunter ein „Leben in Jugendfrische und Leistungsfähigkeit“ inmitten von Familie und Freunden verstanden. Bereits den antiken Völkern war es wichtig, einen harmonischen Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Bereichen menschlichen Seins und dadurch die eigene Mitte als Basis für die individuelle Gesundheit zu finden. Und schon damals erkannte man, dass zur Pflege und Erhaltung der Gesundheit weit mehr gehört als ein Achten auf rein körperliche Faktoren.
Hermann Troger

Kapitel 9. Management von Interessen und Erwartungen

Zusammenfassung
Ob es um generationsabhängige oder persönlichkeitsbezogene Interessen geht, um solche, die im formalen Arbeitsvertrag niedergeschrieben sind oder solche, die tief verborgen in der Psyche Akteure liegen: das Erkennen, Verstehen und zielgerichtete Verhandeln ist der vielleicht wichtigste und umfassendste Erfolgsfaktor im Führungsprozess. Jedoch wird genau dieses Berücksichtigen der individuellen Interessen im Arbeitsprozess aufgrund der Vielfalt derselben in den letzten Jahren immer schwieriger. Diese Vielfalt erleben wir auf zwei Ebenen: einerseits durch das gleichzeitige Arbeiten von vier – in Ausnahmefällen sogar fünf – Generationen im selben Unternehmen. Andererseits bestehen auch innerhalb derselben Generationskohorte teilweise große Unterschiede in der Lebensweise und in den Interessen.
Hermann Troger

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

Frontmatter

Kapitel 10. Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassung
Die Komplexität der Herausforderungen für ein wirksames und nachhaltiges Personalmanagement ergibt sich einerseits aus den bestehenden und erwarteten Personalengpässen, andererseits aus der immer größeren Heterogenität der Belegschaftsstruktur hinsichtlich Geschlecht, Alter, Herkunft und Erwartungen.
Hermann Troger
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