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Über dieses Buch

​Wie soll ein zukunftsweisendes Personalmanagement aussehen? Welche Handlungsfelder eröffnen sich für die Unternehmen im Umgang mit dem demografischen Wandel in all seinen Facetten? Dieses Buch vermittelt die Instrumente eines wirksamen und nachhaltigen Personalmanagements zusammengefasst in 7 Erfolgsfaktoren.

Der demografische Wandel ist kein gesellschaftspolitisches Zukunftsszenario, sondern mittlerweile allgegenwärtige Realität. Es geht dabei nicht nur um den bekannten Fachkräftemangel, sondern auch um gealterte Belegschaften, Nachwuchsmangel und einen drohenden Wissensabfluss.

Unternehmen, die dies verstanden haben und die in diesem Buch erläuterten Maßnahmen quer durch alle Führungsebenen und Bereiche konsequent umsetzen, sind für den demografischen Wandel und die damit einhergehenden Phänomene und Trends bestens gerüstet und nutzen die damit verbundenen Vorteile und Chancen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Ausgangssituation

Frontmatter

1. Demografische Entwicklungen

Der 11. Juli ist jedes Jahr ein wichtiger Tag für Demografen: Seit dem Jahr 1989 gilt dieser Tag als Internationaler Weltbevölkerungstag. Nachdem am 11. Juli 1987 die Weltbevölkerung die Fünf-Milliarden-Grenze überschritten hatte, wollten die Vereinten Nationen damit ein Zeichen setzen und die mit dem Bevölkerungswachstum verbundenen Probleme stärker in den öffentlichen Fokus rücken. Das 20. Jahrhundert ist bisher das Jahrhundert mit der größten Bevölkerungszunahme in der Geschichte der Menschheit. Während um 1900 weltweit rund 1,5 Mrd. Menschen lebten, waren es 1950 bereits 2,5 Mrd. und Ende 2014 7,3 Mrd. Das ist eine Vervielfachung der Bevölkerung in wenigen Jahrzehnten. Neben den drei Hauptfaktoren für die demografische Entwicklung - Geburtenrate, Lebenserwartung, Zuwanderung - werden auch andere gesellschaftliche Trends in diesem Zusammenhang beschrieben.

Hermann Troger

2. Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

Der oben beschriebene demografische Wandel wird in den kommenden Jahren und Jahrzehnten vor allem die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter direkt treffen. Für den Arbeitsmarkt werden dabei vier Aspekte eine besondere Rolle spielen: die generelle Verfügbarkeit von Arbeitskräften, deren Alter, deren Qualifikation und deren Herkunft. Eine hohe Erwerbstätigenquote bzw. eine hohe Qualifizierung der Erwerbstätigen tragen wesentlich zum Wohlstand eines Landes bei. Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Landes kann grundsätzlich auch daran festgemacht werden, wie viele Arbeitskräfte es gibt und wie qualifiziert diese sind. Es liegt auf der Hand, dass vor allem der erste Aspekt ganz entscheidend von demografischen Größen beeinflusst wird.

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WEGE EINES WIRKSAMEN PERSONALMANAGEMENTS

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3. Demografieorientierte Personalbeschaffung

Mit 60 ist man alt. Wer das sagt? Niemand Geringerer als die Vereinten Nationen anlässlich der Zweiten Weltversammlung über das Altern 2002 in Madrid. Fauja Singh hätte für eine derartige Aussage wahrscheinlich nur ein müdes Lächeln übrig gehabt, als er sich 2013 vom aktiven Wettkampfsport zurückzog – kurz vor seinem 103. Geburtstag. Mit 98 Jahren lief der Inder seinen letzten Marathon und mit 92 stellte er seinen letzten Weltrekord auf den 42 km auf: 6:02:43. Altsein ist kein homogener Zustand – im Sport genauso wie im betrieblichen Alltag. Aus dieser von der Altersforschung hinreichend belegten Tatsache muss eine zukunftsorientierte Personalarbeit im mithilfe eines wirksamen Diversity Managements ihre Konsequenzen ziehen.

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4. Stärkenorientierter Personaleinsatz

Die Antwort auf die Alterung der Belegschaft kann aus Sicht des Personaleinsatzes nur lauten: stärkenorientierter Einsatz und Begleitung des Mitarbeiters während der gesamten Zeit in der Organisation. Stärken der Mitarbeiter sind nicht eine Frage des Alters, sondern vielmehr ihrer individuellen Eigenschaften, Fähigkeiten und Interessen. Diese gilt es entsprechend mit den Anforderungen an die jeweilige Stelle in Einklang zu bringen. Dieser Abstimmungsprozess muss ein fortlaufender sein, da sich die Aufgaben innerhalb der Organisation und die Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter laufend ändern.Arbeitsinhalte und -bedingungen sollten so gestaltet werden, dass Mitarbeiter während ihrer gesamten Lebensarbeitszeit nicht nur ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Einschränkungen arbeiten können, sondern auch voll motiviert und mit Engagement an den Zielen der Organisation mitwirken. Im Sinne der demografisch bedingten Alterung der Belegschaften und des Wettbewerbs um junge Talente werden jene Unternehmen und Organisationen die Nase vorn haben, denen es gelingt, die Stärken intergenerativer Teams bestmöglich einzusetzen und dabei den langfristigen Erhalt der individuellen Beschäftigungsfähigkeit sichern.

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5. Alters- und alternsgerechte Personalentwicklung

Die Personalentwicklung darf sich wieder um die Befindlichkeiten der Menschen kümmern. Das war nicht immer so selbstverständlich, wie ein kurzer Blick auf die Geschichte dieses noch jungen Zweigs des Personalmanagements zeigt. Der Begriff wurde erstmals in den 1960er Jahren in den USA als „Human Ressource Development“ eingeführt und umfasste die betrieblichen Aus- und Weiterbildungsaktivitäten. Im deutschsprachigen Raum entstanden die ersten Personalentwicklungsabteilungen in den 1970er Jahren. Auch sie beschäftigten sich hauptsächlich mit der Entwicklung und Organisation von Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter. Die Bildungslücken, die es dadurch zu schließen galt, waren meist technischer Natur. In den 1990er Jahren sprechen erstmals auch liberale Wirtschaftswissenschaftler offen vom Mitarbeiter als wichtigster und knappster Ressource in den Unternehmen, in den es entsprechend zu investieren galt. Vorher war das nur den sogenannten Behavioristen vorbehalten bzw. kam in den Sonntagsreden besonders vorbildlicher Unternehmer vor. Inhaltlich standen jetzt die Soft skills im Mittelpunkt. Aber: ist wirksame Personalentwicklung eine Frage des Alters? Ja, wenn es um Art und Weise des Lernens geht und um den Nachholbedarf vieler Unternehmen und älterer Mitarbeiter. Nein, wenn es um die grundsätzliche Frage der Lernbereitschaft zum langfristigen Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit geht. Und nein, wenn es um die Wirksamkeit und die Rendite von Bildungsinvestitionen geht.

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6. Ein neuer Generationenvertrag

In unserem Alltagsverständnis hat der Begriff der Generation eine ebenso einfache wie schwammige Bedeutung: Er teilt die Menschen in alte und junge und liefert dazu auch gleichzeitig die verschiedensten Stereotype mit. „Generationen“ definieren sich neben dem Alter über ihren Lebensentwurf, der sich im Laufe eines Arbeitslebens auch ändern kann – nicht zuletzt in der Zusammenarbeit mit anderen Generationen. Wirksames Generationenmanagement ist Aufgabe des Vorgesetzten, des Personalmanagements und der Unternehmensführung. Aufbauend auf einer wertschätzenden und vorurteilsfreien Unternehmenskultur und einer ausgewogenen Verteilung der Ressourcen beginnt es bereits beim Bewerbungsgespräch und hat die individuelle Entfaltung der Mitarbeiter gleichermaßen zum Ziel wie den sozialen Zusammenhalt in der Gruppe.

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7. Familie und Gender

Nach mehreren Jahrzehnten ihrer radikalen Infragestellung erfreut sich die Familie als Keimzelle und Grundbaustein der Gesellschaft sowie als Ort privater Geborgenheit und Regeneration einer neuen gesellschaftlichen und politischen Wertschätzung. Dies kommt unter anderem in einer Fülle von Maßnahmen zur Förderung der Familie zum Ausdruck, die zunächst vorwiegend von der Politik initiiert wurden, inzwischen aber auch von immer mehr Unternehmen mitgetragen und ergänzt werden. Grund für diese gezielte Förderpolitik der Familien sind die sinkenden Fertilitätsraten und die damit verbundenen demografischen und arbeitsmarktpolitischen Veränderungen. Auch im Artikel 16 der Europäischen Sozialcharta von 1996 wird der Familie ein besonderer Stellenwert eingeräumt. Dort heißt es: „Die Familie als Grundeinheit der Gesellschaft hat das Recht auf angemessenen sozialen, gesetzlichen und wirtschaftlichen Schutz, der ihre volle Entfaltung zu sichern vermag.“ Gemeint ist damit allerdings nicht der Rückzug in die Familie, sondern die Verwirklichung aller Familienmitglieder in ihrem sozialen Kontext. Hierzu gehört unter anderem die Möglichkeit für beide Elternteile, sich auch beruflich zu verwirklichen. Dem wird in der am 7. Dezember 2000 erstmals feierlich proklamierten Charta der Grundrechte der Europäischen Union Rechnung getragen, die sich in mehreren Artikeln mit der Vereinbarkeit von Familien- und Arbeitsleben befasst.

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8. Der vitale Mitarbeiter

Gesundheit gilt den meisten als höchstes Gut. Das galt bereits für die Menschen der antiken Hochkulturen, die darunter ein „Leben in Jugendfrische und Leistungsfähigkeit“ inmitten von Familie und Freunden verstanden. Bereits den antiken Völkern war es wichtig, einen harmonischen Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Bereichen menschlichen Seins und dadurch die eigene Mitte als Basis für die individuelle Gesundheit zu finden. Und schon damals erkannte man, dass zur Pflege und Erhaltung der Gesundheit weit mehr gehört als ein Achten auf rein körperliche Faktoren.

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9. Management von Interessen und Erwartungen

Ob es um generationsabhängige oder persönlichkeitsbezogene Interessen geht, um solche, die im formalen Arbeitsvertrag niedergeschrieben sind oder solche, die tief verborgen in der Psyche Akteure liegen: das Erkennen, Verstehen und zielgerichtete Verhandeln ist der vielleicht wichtigste und umfassendste Erfolgsfaktor im Führungsprozess.Jedoch wird genau dieses Berücksichtigen der individuellen Interessen im Arbeitsprozess aufgrund der Vielfalt derselben in den letzten Jahren immer schwieriger. Diese Vielfalt erleben wir auf zwei Ebenen: einerseits durch das gleichzeitige Arbeiten von vier – in Ausnahmefällen sogar fünf – Generationen im selben Unternehmen.Andererseits bestehen auch innerhalb derselben Generationskohorte teilweise große Unterschiede in der Lebensweise und in den Interessen.

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ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

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10. Zusammenfassung und Ausblick

Der demografische Wandel ist nicht mehr nur ein gesellschaftspolitisches Zukunftsszenario, sondern mittlerweile allgegenwärtige Realität. In den Betrieben und Organisationen geht es nicht mehr ausschließlich um den bekannten Fachkräftemangel, sondern um gealterte Belegschaften, Nachwuchsmangel und einen drohenden Wissensabfluss. Schon in einigen Jahren werden in sehr vielen Unternehmen die 50- bis 65-Jährigen die stärkste Altersgruppe bilden, und der Wettbewerb um die besten Köpfe – junge wie alte – wird sich noch verstärken.Die Komplexität der Herausforderungen für ein wirksames und nachhaltiges Personalmanagement ergibt sich einerseits aus den bestehenden und erwarteten Personalengpässen, andererseits aus der immer größeren Heterogenität der Belegschaftsstruktur hinsichtlich Geschlecht, Alter, Herkunft und Erwartungen.

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