Agenda HR – Digitalisierung, Arbeit 4.0, New Leadership

Was Digitalisierung bedeutet, füllt bereits zahlreiche Bücher – allerdings nur annähernd umfassend, denn in der letztlichen Konsequenz lässt sich aktuell noch gar nicht sagen, was dieser Transformations- und Disruptionsprozess alles verändern wird und wie. Betroffen sind vor allem Bereiche, die den Prozess der Digitalisierung im Unternehmen nur erfolgreich leiten können, wenn sie die Aufgabenbereiche, Arbeitsprozesse und -weisen in ihrer eigenen Abteilung entsprechend weiterentwickeln. Die Rede ist von den HR-Mitarbeitern, die, wollen sie den Digitalisierungsprozess anführen, sich selbst als erstes einer Umstrukturierung unterziehen müssen. Dieser Beitrag zeichnet erst ein großes Bild der Konsequenzen für HR und Mitarbeiter und den Folgen für die Arbeitswelt, um dann einen Fokus auf Human-Resources-Mitarbeiter zu setzen, Anforderungen an sie und benötigte Kompetenzen, um das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu begleiten.

Deutsche Unternehmen sind geprägt von der historisch erfolgreichen Maschinenbau- und Elektrotechnikkultur in einem linear hierarchischen Unternehmensdesign. Die hochdynamischen, digitalisierten Märkte von heute fordern den Status heraus: Unternehmen stehen nicht nur mit ihren Geschäftsmodellen, sondern auch mit ihrem Unternehmensdesign im Wettbewerb. Die gezielte Entwicklung der Unternehmenskultur wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor – eine authentische und glaubwürdige Kommunikation muss alle Beteiligten mitnehmen. HR wird damit zur zentralen Führungsaufgabe und kommt in die Rolle des Business-Advisors. Dabei zahlt Markenkompetenz auf die Transformation ein, in Form einer HR-Brand und der Employer Brand. Der Change fängt beim Leader an: Die Personal Brand als Leadership-Skill unterstützt wirksame Führung in agilen Netzwerkstrukturen und schafft Markenbotschafter, die mit ihrem USP und überzeugenden Narrativen zum Erfolg des Unternehmens beitragen. HR moderiert den Aufbau dieser Skills und ist Mittler zwischen Führungsriege und Teams.

Auch wenn New Work für sich genommen keinen programmatischen Ansatz darstellt, so erscheint doch eines klar: Die verschiedenen Facetten dieses gesellschaftlichen Labels führen zu einem dramatischen und unvermeidlichen Wandel der bisherigen Ordnung von Arbeit, Führung und Organisation bzw. spiegeln diesen wider. New Work ist aber kein einführbares Konzept oder irgendeine anwendbare Methode. New Work handelt man sich ein, selbst ungefragt. Jedes Unternehmen macht heute auch schon Gebrauch von New Work, auch dann, wenn es sich vielleicht noch nie mit den weitreichenden Möglichkeiten neuer Führung und Arbeitsorganisation auseinandergesetzt hat. Und eines ist New Work ganz sicherlich nicht: ein Mitarbeiter-Bespaßungsprogramm. New Work ist vielmehr Projektionsfläche und zugleich Auslöser für einen Dialog über Veränderungen in der Art, wie sich Menschen heute an Unternehmen binden, ihren Arbeitsort flexibilisieren, ihr Talent nutzen und sich verwirklichen.

Der Beitrag analysiert die komplexe Gemengelage aus beruflichen und persönlichen Herausforderungen erfolgreicher Frauen in Zeiten der Digitalisierung. Die digitale Transformation mit der Erschließung neuer Märkte, vernetzter Kommunikation und einer zunehmenden Flexibilisierung von Arbeit bringt neue Wertesysteme hervor. Neue Technologien eröffnen vielfältige Möglichkeiten, sich mit der eigenen USP im Internet sichtbar zu positionieren – eine Chance (auch) für weibliche Führungskräfte, die für ihren beruflichen Erfolg auf Eigenverantwortung und -initiative setzen. Individuelle Beobachtungen und Erfahrungswerte, die zwischen 2016 und 2017 in Strategiegesprächen mit weiblichen Führungspersönlichkeiten zusammengetragen werden konnten, verdichten sich hier zu drei prototypischen Fallvignetten und einer Frage: Wenn diese Frauen in Bezug auf ihre berufliche Situation erfolgreich umgesetzt haben, was ihnen geraten wurde, was fehlt dann noch für ihren Weg an die Spitze – übersehen sie etwas?

Der Förderung der Gesundheit von Mitarbeitern kommt vor dem Hintergrund von demografischer Entwicklung, Globalisierung, Vielfalt und Digitalisierung ein wachsender Stellenwert für den Erfolg von Unternehmen zu. Dem hat der Gesetzgeber durch erweiterte Neuregelungen im Präventionsgesetz (Sozialgesetzbuch V) Rechnung getragen. Der Beitrag zeigt Handlungsmöglichkeiten, aber auch Grenzen einer darauf ausgerichteten Unterstützung von Unternehmen durch die GKV auf. Die langjährigen Erfahrungen der GKV bei der Umsetzung eines BGM können dabei durch die Entwicklung entsprechender Bausteine genutzt werden, um den demografischen und digitalen Wandel der Arbeitswelt gesundheitsförderlich zu gestalten.

Das Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ (BGM) hat sich in den letzten zehn Jahren von einem Nischenthema zu einem Trendthema im Personalwesen entwickelt. So gehen aktuelle Statistiken der Initiative Gesundheit & Arbeit davon aus, dass jeder dritte Betrieb bereits ein Betriebliches Gesundheitsmanagement entwickelt hat, und in sieben von zehn Fällen wird das Betriebliche Gesundheitsmanagement aus dem Personalbereich gesteuert. (Vgl. Bechmann et al., iga.Report 20. Motive und Hemmnisse für Betriebliches Gesundheitsmanagent (BGM), S. 11, 2011). Doch nicht zuletzt aufgrund des rasanten Bedeutungszuwachses in den letzten Jahren herrscht nach wie vor noch in zahlreichen Betrieben Ungewissheit darüber, was sich eigentlich hinter dem Begriff verbirgt bzw. wie ein Unternehmen konkret aus Personalersicht von einem BGM profitieren kann. Dieser Beitrag möchte daher faktenbasiert Antworten auf diese Fragen liefern. Konkret soll zunächst einmal erläutert werden, was genau alles unter dem Begriff BGM zu verstehen ist, bevor auf Chancen für Personaler eingegangen wird und diese mit Belegen unterfüttert werden.

Wissen Sie, wer sich NICHT bei Ihnen bewirbt? Mehr als 44 Mio. Fachkräfte in Deutschland, ein absoluter Rekord 2017. Doch seit 1984 steht der Fachkräftemangel täglich in den Medien. Woher kommt diese Diskrepanz? Welche neuen Wege in der Personalgewinnung gehen Unternehmen bereits mit Erfolg? Alles geht anders. Doch die meisten Unternehmen machen das, was alle machen. Dabei gibt es keinen Unterschied zwischen Fachkräftemangel und Kundenmangel: Alleinstellung. Aufmerksamkeit. Attraktivität des Angebots. Fachkräftemangel ist Ideenmangel. Rock your idea. Rock your Recruiting.

In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt werden Mentorinnen und Mentoren zu wichtigen Begleitern für Menschen, die dabei sind, sich beruflich zu entwickeln. MentorMe, eine Initiative, die sich für das berufliche Weiterkommen weiblicher Nachwuchsführungskräfte und Berufseinsteigerinnen einsetzt, definiert den Mentoring-Begriff neu. Mit ihrem Beitrag zeigen die Autorinnen, wie das kleine Team der schlagkräftigen NGO mit Community-Management – dem dynamischen Mix aus persönlicher Begegnung und sozialen Medien, informellem Wissenstransfer und dem Einsatz digitaler Tools – dem klassischen Mentoring neue Schubkraft verleiht und so zu einem nachhaltigen Wertewandel in Unternehmen beiträgt: Innerhalb von nur zwei Jahren ist MentorMe zu einer aktiven, branchen- und generationenübergreifend vernetzten Community angewachsen. Davon profitieren nicht nur die Mentoren und Mentorinnen und Mentees, sondern auch das Employer Branding von Unternehmen und Organisationen und deren Human Resources-Departments.

Dieser Beitrag beschreibt, wie Unternehmen die richtigen Mitarbeiter/innen auswählen und entsprechend passende Teams zusammenstellen, sodass HR einen sichtbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Herausfordernd ist in diesem Zusammenhang die Bewertung potenzieller Kandidat/innen im Hinblick auf die als passend identifizierten Eigenschaften. Dafür berücksichtigen wir Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter/nnen und Vorgesetzten und beleuchten, wie Anforderungsprofile erstellt und umgesetzt werden. Wir betrachten die Frage, ob man Persönlichkeit oder Kompetenz priorisieren muss, was „giftige Mitarbeiter/innen“ bedeuten und wie man sie vermeidet. Zuletzt beschäftigen wir uns mit der Frage, wie rational ein Vorstellungsgespräch ist und wie man sich im „War for Candidates“ behaupten kann. In jedem Abschnitt folgen Lösungswege, wie man diese Herausforderungen in der Praxis meistert – ob durch externen Zukauf oder durch den internen Aufbau entsprechender Kompetenzen und Ressourcen.

Sich ändernde gesellschaftliche Rahmenbedingungen haben immer einen Einfluss auf die Zukunft der Unternehmen. Dies trifft insbesondere auf strukturelle Veränderungen zu. Für Unternehmen wichtig ist hierbei die zunehmende Alterung der deutschen Bevölkerung, denn durch sie nimmt die Zahl der vorhandenen Arbeitskräfte prospektiv ab. Der sogenannte demografische Wandel lässt die Anzahl der Menschen ab 67 Jahre bis zum Jahr 2040 voraussichtlich auf mindestens 21,5 Mio. steigen.

Employer Branding wird oftmals auf die bloße Darstellung der Arbeitgebermarke oder auf Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) reduziert. Employer Branding ist jedoch sehr viel mehr als das. So entsteht die Arbeitgebermarke erst durch einen fundierten Prozess, der die Identität und Werte eines Unternehmens fest im Blick behält und sich je nach Größe, Struktur und Branchenzugehörigkeit an der Individualität des jeweiligen Unternehmens ausrichtet. Erst ganz am Ende dieses Prozesses steht das Employer-Brand-Management, dessen erstes Ziel es ist, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich zu gewinnen und zu binden. Anhand eines Praxisbeispiels veranschaulichen die Autoren das Vorgehen zur Entwicklung eines HR-Powerhouse für mittelständische Unternehmen und zeigen, wie unterschiedliche Faktoren beim Aufbau der Arbeitgebermarke zusammenwirken.

Unternehmen stehen nicht nur vor Herausforderungen, die der demografische Wandel mit sich bringt. Auch die Digitalisierung und neue Technologien sorgen dafür, dass viele Branchen einen disruptiven Wandel erleben. Zugleich verändert sich das Verhältnis zur bzw. das Verständnis von Arbeit. Wir leben in einer VUCA-Welt, die geprägt ist von Veränderung, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Diese Herausforderungen erfordern neue Arbeitsmodelle. Selbstorganisation bildet die Zukunftsvision der Arbeitswelt. Neue Arbeitsmodelle bringen neue Herausforderungen mit sich. Der Blick ins eigene Unternehmen allein reicht nicht aus. Entscheidend ist, alle Key-Stakeholder einzubinden. Dadurch und durch das neue Arbeitsverständnis wird die Unternehmenskultur zum entscheidenden Faktor für eine funktionierende Selbstorganisation. Die in der Kultur verankerten Werte müssen (vor-)gelebt werden. Das abschließende Praxisbeispiel verdeutlicht, wie der Wandel gelingt, und zeigt Herausforderungen auf.

Agilität ist ein aktuelles Thema, aber mitunter auch nur ein Buzzword. Klare Definitionen und die Berücksichtigung der individuellen Voraussetzungen und Strategien von Unternehmen sind nötig, damit HR mit sinnvollen Maßnahmen ihren Beitrag zur Implementierung agiler Arbeitsmethoden oder der Transformation eines gesamten Unternehmens zu einer agilen Organisation leisten kann. Der Beitrag fokussiert auf die Diagnostik der persönlichen Voraussetzungen, die Mitarbeiter für agiles Arbeiten mitbringen bzw. entwickeln müssen, und zeigt, dass auch die bisherigen diagnostischen Ansätze geeignet sind, diese Voraussetzungen zu erfassen.

HR hat lange auf einem Mantra aufgebaut, das seit Brexit, Trump und des Einzuges der AfD in den Bundestag hohler klingt: Führungskräfte werden nicht geboren, sie können entwickelt werden. Damit sie erfolgreich sind und gleichzeitig Menschlichkeit zeigen. Diversity und interkulturelle Zusammenarbeit würden sich ihres produktiven Potenzials wegen durchsetzen. Warum streben Menschen nicht das an, was Personalarbeit hier zu bieten hat? Dieses Kapitel stellt den Typus des Neo-Autoritären zur Diskussion, um Spaltung aufzuhalten, wo wir uns für Integration einsetzen. Diese neue psychodynamische Kategorie soll anhand des Falles von Kevin Spacey erklären helfen, warum wir so wenig wirkliche Fortschritte im Abbau von Vorurteilen und Aufbau von gegenseitigem Respekt gemacht haben. Die Behandlung des Musters geht über das Mandat der HR hinaus. Es muss aber - so wie andere Pathologien auch - von HR diagnostiziert werden, um uns für die digitale Zukunft zu rüsten.

Eine Arbeitswelt 4.0 mit ihrer fortschreitenden Automatisierung und Digitalisierung steht vor immer komplexer werdenden Aufgaben. Die damit einhergehenden Veränderungen stellen eine Herausforderung für alle an diesen Prozessen beteiligten Führungskräfte, Stabsstellen und MitarbeiterInnen dar und sind mit Konfliktpotenzial verbunden. Ein Diskriminierungs- und Mobbingvorwurf innerhalb eines Wirtschaftsunternehmens wird hier beispielhaft anhand bestimmter Modelle und Verfahren einer Konfliktanalyse unterzogen. Auf der Basis systemisch-organisationaler Mediation in Verbindung mit einem institutionalisierten Konfliktmanagementsystem (KMS), das sich aus diversen Komponenten zusammensetzt, wird die Implementierung eines wertebasierten systemischen Konfliktmanagements erläutert, das – sowohl digital wie auch real – Ergebnisse und faire Lösungen für alle Beteiligten beinhaltet. Zudem dient es der Unterstützung von HR-MitarbeiterInnen und ist im Gesamtkontext einer Corporate Social Responsibility zu verstehen.

Unter dem „Bienenkönigin-Syndrom“ wird ein Verhalten subsumiert, welches von erfolgreichen Frauen in leitenden Positionen gegenüber weiblichen Nachwuchskräften an den Tag gelegt wird. Es wird im Wesentlichen dadurch charakterisiert, dass den Frauen in den hierarchisch untergeordneten Funktionen von ihren weiblichen Vorgesetzten unterstellt wird, dass sie weniger fleißig oder ambitioniert sind. Derks et al. stellen in ihrer Studie einen signifikanten Zusammenhang zwischen diesem Verhalten und dem Ausmaß von frauenfeindlichen Strukturen der Institution heraus. Der Beitrag beleuchtet den gesellschaftlichen Kontext und die Historie, in welcher diese soziologische Analyse steht, und zeigt, welche Bedeutung dies für zukünftige Entwicklungen hinsichtlich des Personalmanagements haben sollte. Je deutlicher der Vielfältigkeit von Lebensentwürfen Raum gegeben wird, desto besser und ungehinderter können sich alle kreativen Potenziale – sowohl von Frauen als auch von Männern – entfalten.

Viele Geflüchtete haben bereits in Deutschland ihre neue Heimat gefunden und möchten zukünftig hier leben und arbeiten. Doch Arbeitnehmer und Arbeitgeber sind gleichermaßen mit der Integration überfordert und die Personalabteilungen stehen vor einer großen Herausforderung. Neben rechtlichen Hindernissen stellen mangelnde Sprachkenntnisse die größte Hürde dar. Dieser Beitrag präsentiert Zahlen und Daten zur aktuellen Situation, bevor die Chancen aufgezeigt werden, die die Beschäftigung von Geflüchteten mit sich bringt. Anschließend werden die wichtigsten Hindernisse und Herausforderungen sowie die daraus abgeleiteten notwendigen Maßnahmen für eine verbesserte Arbeitsmarktintegration diskutiert. Initiativen und Arbeitgeber aus unterschiedlichen Berufsfeldern gehen bereits als positive Beispiele voran und zeigen, wie es möglich ist, die Potenziale der geflüchteten Menschen zu nutzen. Am Schluss dieses Beitrages werden daher einige dieser Beispiele präsentiert.

Der demografische Wandel lebt! Er bestimmt nicht mehr jede Schlagzeile, wird uns in den nächsten Jahren aber massiv beeinflussen – unsere Gesellschaft, unsere Wirtschaft und unser soziales Miteinander. Sicher ist: Wir werden älter, weniger, bunter. Vielleicht auch klüger? Heute sind Fachkräftemangel und älter werdende Belegschaften zwei wesentliche Folgen. Die gute Nachricht lautet: Es gibt hochqualifizierte und -motivierte Fach- und Führungskräfte, die ihre Expertise und ihre Netzwerke weiter einsetzen wollen! Und es gibt eine wachsende Bereitschaft für flexible Arbeitszeit- und Beschäftigungsmodelle, auf beiden Seiten! Moderne Plattformen wie das HR-Business Portal Masterhora.de greifen diesen Wandel auf und bieten neue Antworten in der Vermittlung, dem Coaching und der Weiterbildung von Senior Experts.

Diversity in Wirtschaft und Gesellschaft begegnet den vielfältigen Herausforderungen der digitalisierten Globalisierung mit vielfältigen Lösungsansätzen. Durch die Diversifizierung der Arbeitswelt entstehen indes auch Räume, für die Verhaltensregeln erst noch gefunden werden müssen. Erschwerend wirkt hier, dass die Beteiligten aufgrund ihrer diversen Zusammensetzung nicht auf gemeinsame habituelle Konfliktlösungsmuster zurückgreifen können. Der Beitrag skizziert die zentralen Begleiterscheinungen des aktuellen Kulturwandels in Unternehmen und zeigt, wie Gruppen, Teams und Organisationen mit der Arbeitsmatrix des Social Dreamings den durch Vielfalt entstehenden Spannungszuwachs aushalten und verarbeiten können, ohne auf negative Reaktionsbildungen zurückzufallen.