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1994 | Buch

Tohuwabohu für interne Dienstleister? Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Agil macht stabil

Die Zukunft der internen Dienstleister

herausgegeben von: Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker

Verlag: Gabler Verlag

Enthalten in: Professional Book Archive

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Über dieses Buch

An vielen Orten wird mit neuen Formen der Organisation, neuen Selbstverständnissen und Rollen für die verschiedensten Funk­ tionen interner Dienstleister experimentiert. Mit dem vorliegenden Buch wollen wir in erster Linie dem Prak­ tiker Perspektiven und Impulse für die Weiterentwicklung der internen Dienstleister anbieten. Anhand konkreter Beispiele und allgemeiner Überlegungen werden Möglichkeiten der Neu­ formierung aufgezeigt. Wir bieten keine fertigen oder "Instant"­ Lösungen an. Diese gibt es nicht (mehr?). Wohl auch deswegen wird die Agilität dieser Funktionen in nächster Zeit intensiver werden. Interne Dienstleister: um wen geht's? Die Aufmerksamkeit gilt jenen, die seit Jahren oftmals unsichtbare Leistungen als "Macher im Hintergrund" erbracht haben. Es geht um jene Experten, die zu Spezialfragen informieren, fachliche Unterstützung geben (z.B. Informatik, Personal. Marketing-Services, Recht), für strategische Vorarbeit sorgen (z.B. Unternehmensplanung) oder spezifische Dienstleistungen operativ erledigen (Logistik, Lohnabrechnung usw.). Sie entwickeln und sichern Know-how im Unternehmen, übernehmen Verantwortung und sorgen für den Support, die Absicherung und die Kontrolle der Unternehmensprozesse. Von der Linie werden die Internen Dienstleister oft als Wasser­ köpfe, Polizisten oder Besserwisser betrachtet. Der Altmeister des amerikanischen Managements P. Drucker meinte kürzlich sogar kurz und bündig: Stabsarbeit korrumpiert. Das klingt hart. Muß das so sein? Unsere Meinung: nein. Gerade jetzt ist das Klima für einen Wandel günstig. Die Unternehmen formieren sich teilweise grundlegend EDITION - GABLERS MAGAZIN 5 neu und schlachten manche heilige Kuh. Die Chancen sind da, diesen Prozeß mitzugestalten und für die eigene Neupositionie­ rung zu nutzen. Ausgetretene Pfade können verlassen werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Tohuwabohu für interne Dienstleister?
Zusammenfassung
Ganz im Trend mit den allgemeinen „Schlankheitskuren“ werden interne Dienstleister auf ihre Beiträge zur Wertschöpfung und zur Wettbewerbsfähigkeit hin befragt. Reichen die Antworten nicht aus, sind Abbau oder Outsourcing nahe. Dabei liegen im Organisieren und „Neuerfinden “ der internen Dienstleistungen wichtige Beiträge zur Erfolgsfähigkeit des Unternehmens. Allerdings müssen dazu ausgetretene Pfade verlassen werden. „Querhandeln“ ist gefragt, auch wenn das riskant sein mag. Der Beitrag zur Erfolgsfähigkeit verlangt jedenfalls proaktive interne Dienstleister und wird im Zusammenspiel zwischen ihnen und ihren internen Kunden entwickelt und entschieden.
Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker
Erfolgs-Strategien für interne Dienstleister
Zusammenfassung
Die Zeiten für interne Dienstleister (IDL) sind härter geworden. Noch nie waren die Ansprüche ihrer Kunden im Unternehmen so komplex, vielfältig und auch widersprüchlich. Noch nie waren sie dem Wechselbad zwischen „Outsourcing und Weg-rationalisiert-Werden“ einerseits und der Funktion des unternehmensinternen „Integrierers“ und „Problemlösers“ andererseits so ausgesetzt wie heute. Dementsprechend groß ist die Verunsicherung—nicht nur für die „Stäbler“ selber, auch für die Geschäftsführungen und das Linienmanagement. Die Fragen, die im Mittelpunkt stehen, lauten vor allem:
  • Welchen Beitrag leisten die internen Dienstleister zum Erfolg des Unternehmens? Worin liegt ihr spezifischer Nutzen?
  • Wie können diese Leistungen sichtbar gemacht, bewertet und weiterentwickelt werden?
  • Wie ist jeweils die Kosten/Nutzen Relation bzw. die potentielle Abhängigkeit des Unternehmens von der jeweiligen internen Dienstleistung (Imitierbarkeit, Verbindung zu den Kernkompetenzen etc.)? Wie wichtig ist eine IDL für den Unternehmenserfolg?
  • Die Beantwortung dieser Frage gibt auch erste Orientierung zur jeweils sinnvollen organisatorischen Positionierung darüber, ob nämlich bisher interne Dienstleistungen sinnvollerweise zurück in die Linie integriert werden (z.B. Elemente von Personalentwicklung, Qualitätssicherung) oder ganz ausgelagert werden (Outsourcing, z.B. Hausverwaltung) oder eben sinnvollerweise als eigene Organisationseinheit, und auch hier gibt es viele Varianten von der traditionellen Stabstelle his hin zur „Firma in der Firma“, weiterbestehen.
Barbara Heitger
Organisation zentraler Aufgaben in einem vertikal strukturierten Unternehmen
Zusammenfassung
„Ciba ist ein führendes weltweit tätiges Unternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz. Mit unserem innovativen Angebot hochwertiger biologischer und chemischer Produkte entsprechen wir Bedürfnissen im Gesundheitswesen, in der Landwirtschaft und in der Industrie. Durch ein ausgewogenes Verhältnis unserer wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Verantwortung wollen wir nachhaltiges Wachstum sicherstellen. Eigenverantwortliche Mitarbeiter und eine flexible Organisation unterstützen uns im Bestreben nach besonderen Leistungen.“
Werner von Wartburg
Orientierung der Informatik an vitalen Geschäftsprozessen
Zusammenfassung
In den folgenden Ausführungen wird ein Vorgehensmodell mit starkem Praxisbezug vorgestellt, welches an interne Dienstleister (IDL) gerichtet ist, Methoden und Möglichkeiten aufzeigt, auf interne und externe Veränderungen mittels ganzheitlicher Sicht frühzeitig reagieren zu können, um letztlich das „eigene“ Dienstleistungsportfolio entsprechend auszurichten. Der Beitrag ist als Leitfaden für eine strukturierte Vorgehensweise gedacht, der diesem Umbruchsdenken Rechnung trägt und den Weg hin zu einer praktikablen Umsetzung beschreibt.
Wolfgang Mathera
Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit
Zusammenfassung
Veränderung ist angesagt. Unternehmen erleben eine Phase des Umbruchs und der Neuorientierung, die vielerorts als die zweite industrielle Revolution bezeichnet wird. Die Devise: Produktion, interne und externe Dienstleistung und Management sollen schlanker, schneller, klarer und einfacher organisiert, flexibler, kundenorientierter und kostenbewußter arbeiten.
Hans Fink
Neue Arbeitszeitgestaltung als Beitrag zu Flexibilität und Wertschöpfung
Zusammenfassung
Anfang 1983 trafen zwei Ereignisse zusammen, die den gedanklichen Ausgangspunkt des Arbeitszeitmodells bei BMW im Werk Regensburg bildeten:
  • Die ersten konkreten personalpolitischen Planungsüberlegungen für unser neues Werk Regensburg, wobei aufgrund einer Investitionssumme von rund 1,7 Mrd. DM natürlich den Fragen der Arbeitszeit und Betriebszeit von Anfang an eine besondere Bedeutung zukam, und
  • die im Rahmen eines BMW-internen Arbeitszeit-Szenarios gewonnene Erkenntnis, daß trotz aller guten Argumente von Arbeitgeberseite die gewerkschaftliche Forderung nach tariflicher Arbeitszeitverkürzung in der Metallindustrie nicht mehr aufzuhalten sein würde (was sich mit der Arbeitszeitverkürzung auf 35 Stunden voraussichtlich ab 1995 auch bestätigt hat).
Manfred Theunert
Unternehmensgrenzen öffnen — Perspektiven für ein neues Stabs- und Linienverständnis
Zusammenfassung
Die Auseinandersetzung mit der Zukunft interner Dienstleister kann sich der Frage über das Verhältnis zwischen Stabs- und Linienfunktionen und seiner Veränderungen in der Unternehmenswelt nicht ganz entziehen. Hat die so leicht hingenommene Stabs- und Linien-Rollenverteilung heute und in Zukunft noch Bestand? Hat sich seit den ersten Beschreibungen, die ins frühe 19. Jahrhundert zurückreichen, und der heute in Unternehmen vorgefundenen Situation Grundsätzliches verändert, oder ist es eher ein neu gewonnener Blickwinkel, aus dem wir das Verhältnis heute wahrnehmen, der zu neuen Erkentnissen über die Wirklichkeit interner Dienstleistung führt?
François U. Escher
Stabsarbeit ohne Stäbe — Interne Dienstleistungen in einer Netzwerkorganisation
Zusammenfassung
Stabsarbeit ohne Stäbe? Interne Unterstützung ohne qualifizierte interne Unterstützer? Dieser Beitrag konzentriert sich natürlich nicht auf die Fragestellung der vollständigen Entbehrlichkeit der klassischen internen Dienstleistungen, sondern auf die organisatorische Einbettung, die Aufgabenteilung oder besser Ergänzung mit der klassischen Linienfunktion und dem Umfang dieser Funktionen bei der CompuNet Computer AG. Zum besseren Verständnis schicke ich einige wichtige Daten des Unternehmens voran, die die Besonderheiten der Organisation und Ihres Verhaltens illustrieren.
Hardy Schmitz
Interne Dienstleister neu organisieren
Zusammenfassung
Selten genug hat man die Chance, sich „auf der grünen Wiese“ neu erfinden zu können. Auch wenn das grassierende Reengineering-Fieber anderes vermutet läßt, Revolutionen finden seltener statt, als man meinen könnte. Was bleibt, ist Evolution. Und die ist immer auf ihre Umwelt angewiesen. Für interne Dienstleister (IDL) ist die Umwelt — das Unternehmen und seine Märkte — in vielen Fällen im Umbruch. Dieser Beitrag skizziert zunächst den Rahmen dieser Umbrüche. Hervorstechendes Merkmal dabei ist die sich allmählich durchsetzende Prozeßperspektive des Unternehmens. Diese Perspektive ist in mehrfacher Weise wichtig für interne Dienstleister. Sie führt zu unternehmerischen Neugestaltungen und fragt in neuer Weise nach der Beziehung der internen Dienstleister zu den Leistungs- und Entwicklungsprozessen des Unternehmen. Und sie richtet sich auf die Prozesse, die die internen Dienstleister selbst organisieren. Abschließend werden fünf zentrale Dimensionen benannt, die sich erfahrungsgemäß als wichtig für die Neuorganisation interner Dienstleister zeigen.
Christof Schmitz
Interne Dienstleister werden gesellschaftsfähig
Zusammenfassung
Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft bringen auch Veränderungen in die Positionierung und den sozialen Status der jeweiligen gesellschaftlichen Gruppierungen. Die internen Dienstleister wie Finanzen, Human Resources & Organization, Marketing etc. sollen im Zuge der Neuorientierung der Unternehmen und nach den Gesetzen des Lean Managements expliziter in den Wertschöpfungsprozeß eingebunden werden. Ihre Aufgabenidentität soll sich erweitern und sie sollen ein neues Selbstverständnis entwickeln. Als Stabsorganisationen hängt ihnen der Makel der Unproduktivität an; die Linienorganisationen, Nutznießer ihrer Dienstleistungen, schätzten sie in der Vergangenheit nicht oder nur wenig. Kein Wunder, daß im Zeichen von „Lean“ sich der „Abbaublick“ des Managements dann zuerst und schnell auf die Stabsorganisationen richtet. Mit einer Neuorganisation der internen Dienstleister soll das Geben von Leistungen und das Nehmen von Entgelt jetzt durch Kunden- und Nutzenorientierung ausgewogener werden. Denkbare Formen der Neuorganisation der internen Dienstleister reichen von Service Center bis hin zur Verselbständigung als Dienstleistungsgesellschaft mit eigener Rechtsstruktur und Geschäftsführung.
Petra Stetter, Hildegund Zimmermann-Seitz
Die strategische Unternehmensplanung — ein Neuanfang, aber wie?
Zusammenfassung
Der „Heimatschutz“ und das „Versorgungsidyll“ der Stäbe neigen sich dem Ende zu. Nach einer langen Zeit inkrementaler und stetiger Verbesserungsprozesse bestehender Strukturen wird in den Unternehmen immer mehr erkannt, daß völlig neue Lösungen gefunden werden müssen, um markante Erfolge zu erzielen.
Betty Zucker
Backmatter
Metadaten
Titel
Agil macht stabil
herausgegeben von
Barbara Heitger
Christof Schmitz
Betty Zucker
Copyright-Jahr
1994
Verlag
Gabler Verlag
Electronic ISBN
978-3-322-92995-2
Print ISBN
978-3-409-18777-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-322-92995-2