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26.11.2018 | Agile Methoden | Im Fokus | Onlineartikel

Agile Teams brauchen starke Führung

Autor:
Bianca Fuhrmann

Agile Führung ist nichts für unerfahrene Führungskräfte. Denn 'agil' heißt nicht, dass das Team immer alles bestimmen darf. Die Haltung, alle Macht dem Team, hat hier nichts zu suchen, betont Springer-Autorin Bianca Fuhrmann.


Agile Teams zu führen bedarf eines hohen Grads an Führungsfähigkeiten, was den Führungskräften einiges abverlangt. Darunter: die Akzeptanz des Kontroll- und Machtverlustes und die Pflicht, sein Team und jeden einzelnen Mitarbeiter zu entwickeln. Es braucht die Fähigkeit, in klassischen Organisationsstrukturen als Mittler zwischen der agilen und der starren Welt zu fungieren. Verständnis dafür zu haben und zu vermitteln, dass der Weg nicht immer klar und deutlich ist. Und kontinuierlich an den Rahmenbedingungen zu arbeiten, die ein agiles Team erst möglich machen.

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"Agilität" ist ein überstrapazierter Begriff

In der Praxis wird Agilität oft als leere Worthülse benutzt. Wie oft hört man in Meetings: "Ich kann noch keine Ergebnisse liefern, wir arbeiten agil" oder "Wir haben keine Dokumentation, wir arbeiten doch agil!" Wie viele Unternehmen schreiben sich Agilität auf die Fahne, aber leben es nicht? Agil bedeutet für viele, schnell, flexibel und radikal zu sein – es ist aber auch eine Ausrede für eine unstrukturierte, planlose, spontane und undokumentierte Arbeitsweise. Also: Nicht überall, wo agil draufsteht, ist auch agil drin.

Agilität ist ein Mindset        

Wer also meint, dass Agilität nur eine Methode ist, um schneller Lösungen zu erarbeiten, liegt nur teilweise richtig. Agilität beginnt in den Köpfen, sie ist vor allem ein Mindset, das keine Lösungsraumgrenzen kennt. Ein agiles Team besteht aus Mitarbeitern, die keine Angst vor Fahrten ins Ungewisse haben. Das setzt ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Teammitglieder voraus. Solch einen hohen Reifegrad haben aber nur wenige Teams.

Ist keine Fehler- und Lernkultur im Team etabliert, ersticken die agilen Ansätze schon im Keim. Vertuschung, Ängste und Konflikte werden zur Tagesordnung. Diese Herausforderungen müssen Führungskräfte mit ihren Teams also erst einmal meistern. Wenn agile Organisationsstrukturen nicht von der Geschäftsführung diktiert wurden, sollten sich Führungskräfte zunächst die berechtigte Frage stellen: Ist Agilität in meiner Abteilung überhaupt sinnvoll?

In welchen Unternehmensbereichen ist Agilität sinnvoll?

In Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern, wie beispielsweise kleinen Softwareentwicklungshäusern oder Designagenturen, sind agile Strukturen bei der Entwicklung von Lösungen sehr hilfreich. Die Entscheidungswege sind in solchen Firmen ohnehin relativ kurz und es gibt wenige Hierarchieebenen. In Konzernen oder großen Mittelständlern sieht das anders aus. Hier gibt es Abteilungen, in denen agile Strukturen eher unvorteilhaft sind: Ein agiler Einkauf wäre unwirtschaftlich und eine agil arbeitende Rechtsabteilung verlöre ihre Rechtssicherheit. Wenn Konzerne ankündigen, ihre gesamte Organisation auf agil umzustellen, ist also Skepsis geboten.

Was auch in großen Unternehmen durchaus funktioniert, sind Mischformen: Agile Abteilungen da, wo es dem Unternehmen einen Mehrwert bietet. Das klappt umso besser, je weniger Schnittstellen die agile Einheit mit anderen Disziplinen hat. Doch es gibt Fachabteilungen, die zentral für alle anderen bereiche agieren und entsprechende Schnittstellen bilden, wie beispielsweise der Einkauf, das Controlling oder Human Ressource. In diesen Schnittstellen sind die Rahmenbedingungen oftmals unklar. Damit agile Teams in der Zusammenarbeit mit zentralen Abteilungen keine Reibungsverluste haben, braucht es eine starke Führung – also eine Führungskraft, die als Mittler und Übersetzer zwischen den Welten agiert.

Führungslose Teams sind ein Märchen

Agilität und Führung – wie passt das zusammen? Die Realität zeigt, dass es komplett hierarchiefrei nicht geht. In den seltensten Fällen hat das Team einen so hohen Reifegrad, dass es stets weiß, was es zu tun und wie es mit gruppendynamischen Phänomenen wie Konflikten, Ausgrenzung oder Grüppchenbildung umzugehen hat. Ohne Hierarchie muss das Team immer so reif sein, um damit umgehen zu können. Aber jedes Team fliegt mal auf die Nase, sonst würde es nicht dazulernen.

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