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26.03.2019 | Agile Methoden | Im Fokus | Onlineartikel

HR-Abteilungen sind agile Beginners

Autor:
Annette Speck

Immer mehr Unternehmen setzen auf agile Arbeitskonzepte. Viele Human-Resources-Abteilungen hinken hierbei aber hinterher. Doch wo und wie lässt sich in HR-Prozessen mehr Agilität umsetzen?

Wenn von Digitalisierung und Transformation die Rede ist, fällt meist auch das Stichwort Agilität. Denn Unternehmen müssen schnell und flexibel agieren, um in den heutigen VUCA-Märkten (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) mithalten zu können. Statt klassisch hierarchischer Top-down-Konzepte sind agile Arbeitsformen und Methoden gefragt, bei denen grundsätzlich die Kunden und Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Diese passen zudem eher zu modernen Unternehmenskulturen, wie jüngere Mitarbeiter sie sich wünschen.

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Agiles Personalmanagement

Die Gestaltung von klassischen Personalinstrumenten in agilen Organisationen

Zahlreiche Studien zeigen, dass zunehmend mehr Menschen in agilen Arbeitsformen tätig sind oder sein werden. Diese Tatsache führt zwangsläufig zu einem erhöhten Bedarf an geeigneten personalwirtschaftlichen Lösungen.


Personalarbeit wandelt sich

Der Agile-Trend geht auch am Human-Resources-Bereich (HR) nicht vorbei: Selbst wenn nur in Teilen des Unternehmens mit agilen Methoden gearbeitet wird, müssen Geschäftsabläufe im gesamten Unternehmen entsprechend angepasst werden. "Dazu gehören nicht zuletzt personalrelevante Strukturen, da in agilen Organisationen häufig auf Hierarchieebenen verzichtet wird und neue Anforderungen an die Mitarbeiter entstehen", erklären Isabel Doege und Stefan Thode in dem Buchkapitel "HR-Management in agilen Unternehmen – Ergebnisse einer explorativen Untersuchung" (Seite 78).

Doch welchen Agilitätsgrad erreicht das Personalmanagement selbst eigentlich aktuell? Insgesamt gerade mal "Basic". So lautet jedenfalls das Fazit der Studie "All-Agile HR?" von Kienbaum und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. Sie basiert auf der Befragung von Personalern aus 118 Unternehmen in Deutschland, die 2018 Auskunft darüber gaben, in welchem Maß sie in der eigenen HR-Funktion agil agieren. Abgefragt wurden dabei sechs Dimensionen: 1. Methoden, 2. Organisationsstrukturen und Steuerungsinstrumente, 3. Arbeitsformen, 4. Kompetenzen, 5. Führungskonzepte und -verhaltensweisen, 6. digitale Technologien.

Der Studie zufolge beträgt der durchschnittliche Agilitätsgrad (Overall Agility Index/OAI) der HR-Funktion in Deutschland 2,81. Der Wert ergibt sich aus dem Durchschnitt aller Mittelwerte der oben genannten Agilitätsdimensionen. Die HR-Abteilungen erreichen damit die zweite von vier Reifestufen, die von "Beginners" über "Basic" und "Advanced" bis zu "Expert" reichen.

Selbstbewusst in punkto agiler Kompetenz

In der Befragung schätzten sich zehn Prozent der Teilnehmenden als agile Beginners ein. 67 Prozent haben hingegen agile Grundlagen gelegt (Basic). 13 Prozent der Befragten halten sich für fortgeschritten auf ihrem agilen Weg (Advanced) und ein Zehntel verfügt laut Selbstaussage über einen voll ausgeprägten Agilitätsgrad (Expert).

Betrachtet man die Ergebnisse in den einzelnen Dimensionen, ergibt sich ein differenziertes Bild des agilen Handelns. Zudem zeigt die Studie Zusammenhänge auf: So hänge der Agilitätsgrad einer HR-Funktion signifikant und positiv mit der Innovationskraft ihrer Produkte und Services zusammen. Zudem bestehe eine Korrelation zwischen der Agilität innerhalb der HR und dem agilen Reifegrad der gesamten Organisationsstruktur. Die Untersuchung diagnostiziert insbesondere Handlungsbedarf im Bereich agiler Methoden, Organisationsstrukturen und Steuerungsinstrumente sowie der Anwendung digitaler Technologien.

Die Befragungsergebnisse

Dimension

Befunde

Agile Methoden

Während Design Thinking und Scrum von 35 bzw. 31 Prozent der HR-Abteilungen ständig bzw. regelmäßig genutzt werden,  kommen Business Modell Canvas und Lean Start-up bei 58 bzw. 63 Prozent nie zur Anwendung.

Organisationsstruktur

Rund 40 Prozent arbeiten mit variablen Vergütungen und 360°-Feedback, aber nur neun Prozent verzichten vollständig auf Linienaufgaben und organisieren sich in Squads, Tribes und Chapters komplett selbst.

Arbeitsformen

Großraumbüros und Vertrauensarbeit sind in 51 Prozent der Firmen verbreitet, vollständig mobiles Arbeiten hingegen erst bei 37 Prozent.

Agile Kompetenz

Hier fühlen sich Personaler recht gut aufgestellt; dabei schätzen sie ihre People Skills stärker ein als ihre Business Skills. Die Studienautoren empfehlen, letztere verstärkt aufzubauen, um als Gesprächspartner in strategischen Fragen wahrgenommen zu werden.

Agile Führung

HR-Abteilungen sind Experten-Organisationen, die überwiegend klassisch geführt werden: Aufgaben- und Performanceorientierung kommt vor transformationaler Führung.

Digitale Technologie

Meistgenutzt im HR-Bereich: Social Media/HR-Software (70%) und mobile Endgeräte/Apps (58%). Viel seltener genutzt: Big Data (20%) und KI (5%)

Auf dem Weg zum agilen HR-Management

Wie agiles HR-Management in der Praxis aussehen kann, zeigt die explorative Studie von Isabel Doege und Stefan Thode. Sie basiert auf Interviews mit vier HR-Experten aus agilen, mittelständischen Unternehmen im Juli 2017 und kommt zu dem Schluss: "Der Wandel der Unternehmenskultur sollte immer der erste Schritt innerhalb einer agilen Transformation sein." (Seite 87) Dabei gehe es um Werte wie Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Eigenverantwortung, die die Basis für agile Arbeitsweisen bilden und an denen sich auch die HR-Abteilung orientieren müsse. 

Die Experteninterviews verdeutlichen, in welchen HR-Bereichen sich Agilität besonders auswirkt (Seite 88):

  • Personalauswahl: Partizipativer Prozess, damit Teams ihre Kollegen selbst auswählen können. HR erst Prozessbegleiter und Rahmengeber, später Impulsgeber bei Bedarf.
  • Leistungsmanagement: Definition von kurzperiodischen Teamzielen und individuellen Zielen für jeden Mitarbeiter. Förderung der Feedback-Kultur.
  • Vergütung: Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit sichern, Mitbestimmung bei Gehaltserhöhungen, transparenter Umgang mit Gehältern.
  • Personalentwicklung: Eigeninitiative der Mitarbeiter wichtig. HR dabei als Berater, gibt Orientierung und unterstützt kontinuierliches Lernen und Wissensaustausch.
  • Managemententwicklung: Führungskräfte an neue Aufgaben in hierarchiearmer Organisation heranführen und als Botschafter agiler Werte gewinnen. 

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