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03.12.2019 | Agile Methoden | Interview | Onlineartikel

"Wir setzen das direkt als agile Einheit auf"

Autor:
Utz Schäffer
2:30 Min. Lesedauer
Interviewt wurde:
Dr. Nils Kaschner

sieht in agilen Strukturen den Schlüssel zu schnelleren, flexibleren Entscheidungsprozessen.

Axa Deutschland durchlebt eine Transformationsphase, besonders hinsichtlich der Unternehmenskultur. Davon, dass mit agilen Strukturen schnellere und flexible Entscheidungsprozesse möglich sind, ist Nils Kaschner, Group Business Support Intelligence and Group Actuary Manager bei der Axa Gruppe, überzeugt.

Warum ist agiles Arbeiten für eine Versicherung heute so wichtig?

Die klassischen Arbeiten existieren auch weiterhin, sie sind aber immer stärker wechselnd: Mal strukturieren wir uns nach Kundensegmenten, mal nach Funktionen, mal nach Regionen, mal ganz anders. Der alten Denkweise zufolge müsste ich ständig meine Organisationsstruktur anpassen. Um den heutigen Anforderungen zu entsprechen, ist es notwendig, stärker in crossfunktionalen Teams zu arbeiten. Wir brauchen Mitarbeitende, die quer von der Seite in der Matrix arbeiten. Wir arbeiten daher intensiv daran, Arbeit stärker nach Themen oder in Projekten über Abteilungen hinweg in eigenen Informationsstrukturen zu organisieren.

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Dann existiert neben den agilen Teams noch eine traditionell aufgestellte Unternehmenssteuerung?

Es ist ein Nebeneinander. Bei den Themen, die wir neu starten und die vor allem außerhalb des Finanzbereichs liegen, bauen wir neue Ökosysteme auf, die wir dann direkt in dieser agilen Struktur entwickeln. Das heißt, wir fangen nicht an, eine Organisationseinheit A, B, C zu bauen, sondern wir setzen das direkt als agile Einheit auf. Wir rekrutieren aus den einzelnen Bereichen in dieses Ökosystem und diese Teams arbeiten agil. Daneben - und das ist der viel größere Block - haben wir natürlich die alten Dinge, auch in Finance und Accounting. Aber auch hier haben wir damit angefangen, umzustellen. Und zwar nicht en bloc, sondern Schritt für Schritt. Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass man schlichtweg starten muss, testen, ausprobieren, adaptieren und dann skalieren. Und nach diesem simplen Prinzip arbeiten wir im Bereich Finance.

Lassen Sie uns über Risiken und Nebenwirkungen reden: Hat die agile Organisation Implikationen für das Rollenbild des Controllers im Spannungsfeld von Business Partner und Guardian? Wie kann die notwendige Distanz im Team aufrechterhalten werden?

Ja, aus meiner Sicht hat das schon Auswirkungen. Früher gab es bei Axa in allen Sparten Controlling-Einheiten. In meiner vorherigen Funktion als Leiter Controlling habe ich diese Controlling-Einheiten zusammengeführt und zentralisiert. Heute sind zwar alle in einer Einheit organisiert, aber nur ein ganz kleines Team von Controllern sitzt hier im Haus. Alle anderen sind geografisch in den jeweiligen Sparten, also Sach-, Lebens-, Krankenversicherung, Vertrieb et cetera verortet. Mit dieser Umstellung hat sich auch die Logik geändert. Die Controller machen ihre Arbeit vor Ort und unterstützen dort auch. Wir leben dieses Konzept seit mehr als fünf Jahren. Dadurch hat sich auch die Zusammenarbeit im Business verändert. Wir sind weggekommen von "Lege mir etwas vor, und ich sage Dir, ob es geht oder nicht geht" und haben uns stattdessen in Richtung Business Partner entwickelt. Gemeinsam wollen wir das Geschäft nach vorne treiben.

Das vollständige Interview lesen sie in der aktuellen Ausgabe von Controlling & Management Review

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