Agile Arbeitsweisen sind in aller Munde. Viele Unternehmen versuchen sich daran und scheitern kläglich. Welche Fehler gilt es zu vermeiden?
Das Kanban-Board ist durch bunte Post it gekennzeichnet. Diese sind aber nicht nur eine agile Spielerei, sondern bieten echten Mehrwert, um viele kleine Maßnahmen voranzutreiben.
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Agile Ways of Working gelten als Geheimwaffe, um die Innovationskraft zu steigern, mit Unsicherheiten umzugehen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Mit ihrem Fokus auf Flexibilität, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und iterative Verbesserung sind sie ideal, um die Veränderungen des digitalen Zeitalters zu bewältigen. Sie fördern ein kollaboratives Umfeld und stärken die Teams, was wiederum zu höherer Produktivität und besserem Mitarbeiterengagement führt. Um die Vorteile der New Ways of Working zu heben, ist es jedoch unabdingbar, folgende Fallstricke und Risiken zu überwinden:
Widerstand gegen Veränderungen
Widerstand gegen Veränderungen ist ein häufiges Hindernis bei der agilen Transformation. Um dies zu vermeiden, sollten Unternehmen ihre Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einbeziehen, auf ihre Bedenken eingehen und die Vorteile agiler Methoden klar kommunizieren. Change-Management-Strategien, einschließlich der Einbeziehung von Stakeholdern und Schulungen, sind von entscheidender Bedeutung. Beispielsweise kann es auf Teamebene zu Widerständen kommen, wenn Mitglieder ermutigt werden, neben ihrem Spezialgebiet auch andere Bereiche zu entwickeln, um die Zahl der Übergaben zu verringern und die Zusammenarbeit in den Teams zu verbessern. Hier ist Fingerspitzengefühl in der Kommunikation gefragt, um die Expertise nicht implizit abzuwerten.
Falsches Führungsverständnis
Beim Übergang von einer traditionellen Linienorganisation zu einer agilen Organisation muss sich auch die Rolle der Führungskräfte verändern. Anstelle hierarchischer Weisungsstrukturen tritt ein Führungsverständnis in den Vordergrund, das auf Empowerment, Kollaboration und kontinuierlicher Verbesserung basiert. Business Owner nehmen dabei eine zentrale Rolle ein, indem sie die strategische Vision definieren und sicherstellen, dass die Unternehmensziele mit den agilen Teams harmonieren.
Im Umgang mit Product Ownern und Scrum Mastern sollten Business Owner eine unterstützende und beratende Haltung einnehmen. Sie fördern die Autonomie der Product Owner bei der Priorisierung des Backlogs und stellen sicher, dass die Scrum Master die Teams effektiv coachen können, um Hindernisse zu beseitigen und die Prozessverbesserung voranzutreiben. Die sich verändernde Rolle des Business Owners wird in agilen Frameworks oft vernachlässigt, sollte aber von Anfang an mitgedacht und weiterentwickelt werden. Agile Coaches sollten hier den direkten Kontakt suchen und in Einzel- oder Gruppensitzungen Orientierung geben.
Überforderung durch "on top"-Agilität
Damit Agilität ihr volles Potenzial entfalten kann, muss sie bestehende Arbeitsweisen vollständig ersetzen. Wenn Teams parallel traditionellen Prozessen folgen, kommt es häufig zu Konflikten, Ineffizienz und Überlastung der Mitarbeitenden, die sich zwischen widersprüchlichen Arbeitsweisen hin- und hergerissen fühlen. Ein umfassender Wandel hin zu einer agilen Arbeitsweise schafft eine einheitliche Kultur der Flexibilität, Transparenz und schnellen Reaktionsfähigkeit. Wenn eine Organisation mit agilen Pilotprojekten beginnt, sollten diese von Anfang an so unterstützt werden, dass sie sich ausschließlich darauf konzentrieren.
Mangelnde Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen
Agile Transformationsbemühungen können ins Stocken geraten, wenn sie nicht auf die strategischen Ziele des Unternehmens abgestimmt sind. Es ist wichtig sicherzustellen, dass agile Initiativen die übergeordneten Ziele des Unternehmens unterstützen. Tools wie Objectives and Key Results (OKR) können helfen, diese Brücke zu schlagen - aber Vorsicht: Erst sollten bestehende Zielmechanismen überprüft und gegebenenfalls eliminiert werden, bevor zusätzliche ins Spiel kommen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Übersichtlichkeit leidet und Zielkonflikte entstehen.
Überbetonung von Tools und Prozessen
Agile Tools und Prozesse sind wichtig, sollten aber nicht die Grundprinzipien agiler Methoden überschatten. Unternehmen sollten sich darauf konzentrieren, eine Mentalität der Zusammenarbeit, Flexibilität und Kundenorientierung zu fördern, anstatt nur Tools und Prozesse zu implementieren.
Unzureichende Unterstützung und Ressourcen
Agile Transformation erfordert angemessene Unterstützung und Ressourcen, einschließlich Training, Coaching und technologischer Infrastruktur. Unternehmen sollten ausreichende Ressourcen bereitstellen, um die Transformation zu unterstützen und alle Herausforderungen zu bewältigen, die während des Prozesses auftreten.
Zu schnelles Aufgeben
Agile Transformation erfordert Ausdauer und Resilienz. Agile Teams brauchen Zeit, um sich zu entwickeln. Die Erfahrung zeigt, dass es Monate bis Quartale dauert, bis sie ihren Leistungshöhepunkt erreichen - manche Teams erklimmen auch nach einem Jahr noch neue Leistungsgipfel von einem bereits hohen Niveau aus.
Auch der Weg zum Ziel ist nicht geradlinig: Es liegt in der Natur der Sache, dass es für alle oft erst einmal schwieriger wird, bevor sich deutliche Erfolge einstellen. Es braucht Zeit, bis sich die Teamdynamik stabilisiert, effektive Kommunikations- und Kooperationsmuster etabliert und Vertrauen aufgebaut hat. Darüber hinaus müssen Teams ständig lernen und sich anpassen, um ihre Prozesse zu verbessern und Probleme zu lösen. Erst durch diese kontinuierliche Verbesserung in der Praxis erreichen agile Teams ihre volle Leistungsfähigkeit - vom "do agile" zum "be agile".
Ohne eine sorgfältige Planung und ein tiefes Verständnis der agilen Prinzipien können Missverständnisse und Widerstände entstehen, die den Erfolg gefährden. Zudem sollten die Prozesse ständig reflektiert und angepasst werden, um Fehler frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Nur so kann die agile Transformation ihr volles Potenzial entfalten und nachhaltigen Nutzen stiften.
