Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Der Begriff „agil“ erobert seit einigen Jahren ganz unterschiedliche Bereiche – von der Softwareentwicklung über das Unternehmensmanagement bis zur öffentlichen Verwaltung. Für öffentliche Institutionen und deren Verwaltungen sind sie ein Weg, sich neuen Anforderungen und ungewohnten Problemstellungen zu nähern. In dem Buch stellen die Autorinnen und Autoren agile Konzepte und Methoden im Detail vor und zeigen, wie sie in der Verwaltung öffentlicher Institutionen angewendet werden können.

Das Buch gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil wird erörtert, was Agilität in Bezug auf öffentliche Institutionen und ihre Verwaltung bedeutet. Aufbauend auf diesen grundsätzlichen Fragen führt der zweite Teil die Leser durch die Vielfalt der Methoden: vom Projektmanagement-Tool Scrum, agile Aufwandsschätzung und Retrospektiven über Teamorganisation mit Personal Kanban bis zur visuellen Methode des Storymapping – um nur einige Beispiele zu nennen. Im dritten Teil werden Fallbeispiele aus verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung im In- und Ausland vorgestellt. Die Best-Practice-Beispiele berichten von der agilen Projektarbeit in der Bibliothek oder von der Organisationsentwicklung mit Scrum in der kirchlichen Verwaltung. Andere beschreiben Erfahrungen aus der Sozial- und Personalverwaltung und wie sich die Pflege oder das Lernen an Schulen und Hochschulen mit agilen Methoden zeitgemäß organisieren lässt.

Das Buch richtet sich an Experten und Praktiker auf dem Gebiet der öffentlichen Verwaltung, die einen kompakten Überblick zum Thema suchen und ihre fachliche Expertise erweitern wollen. Darüber hinaus ist es auch als Lehrbuch für Studierende geeignet, die eine Berufstätigkeit in der öffentlichen Verwaltung anstreben.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Was ist Agilität?

Frontmatter

Kapitel 1. Das agile Manifest – eine Einführung

Was ist Agilität? Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort. Was wir als Herausgeber unter Agilität verstehen, ergibt sich aus dem agilen Manifest der Softwareentwicklung, das in den 90er Jahren entwickelt wurde. Das agile Manifest fußt auf 12 Prinzipien als Ausfluss einer Geisteshaltung, die den Fokus auf Ergebnisse, Kommunikation und Interaktion richtet. Das soziale in Projekten ist kein Hindernis, sondern Teil des Projekterfolgs. Interdisziplinarität, Cross-Funktionalität und die Bereitschaft, sich – in ganzheitlichem Sinne – ständig fortzuentwickeln, sind wesentlicher Teil dieser Haltung, bei der die Methode an sich lediglich ein Hilfsmittel ist. Erst die Geisteshaltung des agilen Manifest ist es, die die agile Methode mit Leben befüllt.
Thomas Michl

Kapitel 2. Komplexität, VUKA und andere Schlagworte – was verbirgt sich dahinter?

Die öffentliche Verwaltung, egal ob auf kommunaler Ebene, auf Landes-, Kantons- oder Bundesebene, sieht sich zunehmend Herausforderungen gegenüber, die sie mit den üblichen Methoden und vor allem mit den bisherigen Strukturen nicht zufriedenstellend bewältigen kann. Dies ist eine Rückmeldung, die wir auf Workshops und Konferenzen von Vertreterinnen und Vertretern aus der öffentlichen Verwaltung immer wieder erhalten. Die Welt hat sich im Zuge der verschiedenen „-ierungen“ wie Globalisierung und Digitalisierung und über eine Innovationsgeschwindigkeit, die höher ist als je zuvor und schneller als je zuvor in die Alltagskultur eines jeden Einzug hält, in den letzten 3 Jahrzehnten enorm verändert. Was heißt das konkret und wie ist damit umzugehen?
Veronika Lévesque, Cornelia Vonhof

Kapitel 3. Wozu kann unsere Gesellschaft eine „agile Verwaltung“ brauchen?

Ein Grundprinzip des Arbeitens in Verwaltungen stellt das Denken in Einzelzuständigkeiten dar. Auch komplexe Aufgaben werden in „kleine Häppchen“ zerteilt und jedes Häppchen einem zuständigen Sachgebiet oder auch einer anderen beteiligten Behörde und darin jeweils einer Person zugeordnet. Diese Arbeitsweise ist über 200 Jahre alt und in vielen Situationen der heutigen Zeit nicht mehr angemessen. Sie führt zu widersprüchlichen Ergebnissen, permanenten gegenseitigen Behinderungen und extrem langen Bearbeitungszeiten. Auch die Digitalisierung eines solchen mangelhaften Prozesse führt nicht weiter: Man erhält dann einen digitalisierten, mangelhaften Prozess. Agile Grundsätze zielen hingegen auf Verhaltens- und Haltungsänderungen der Beteiligten und sind so nachhaltiger.
Thomas Michl, Wolf Steinbrecher

Kapitel 4. Agilität – die Zukunft der Öffentlichen Verwaltung?

Warum eigentlich agil? – Laut nachgedacht entlang diskussionsbestimmender Stich- und Schlagworte
Warum interessieren sich Unternehmen und auch Verwaltungen so zunehmend für agile Arbeitsweisen?
Speziell die öffentliche Verwaltung hat in der Auseinandersetzung mit Neuem, mit besonderen „branchenspezifischen“ Schwierigkeiten zu kämpfen. Sie sorgt für eine angemessene Gegenwart und die Einhaltung des Geltenden. Während die Politik stets an der Entwicklung der unmittelbaren und der weiteren Zukunft arbeitet und dabei tagtäglich – auch über Führungsstrukturen – Einfluss auf die Verwaltung nimmt. Der grundsätzliche Auftrag der Verwaltung ist es, für Stabilität, Verbindlichkeit, Rechtstreue und vor allem Verlässlichkeit zu sorgen.
Ihr fehlt – zu Recht – die Routine mit Veränderungen und stetigen Anforderungsänderungen und Neuerungen umzugehen. Die öffentliche Verwaltung ist weniger als die private Wirtschaft darauf angewiesen, sich quasi permanent
  • mit Innovationsdruck: „neuer und besser“,
  • mit sich ständig verändernden Kundenanforderungen und dem variablen Kaufverhalten oder
  • mit unmittelbaren Konkurrenzkämpfen von Mitanbietern
auseinanderzusetzen und dagegen erfolgreich zu bestehen. Ihr fehlt also an Erfahrung, mit solchen Phänomenen selbstverständlich und routiniert umzugehen. Vielleicht können agile Arbeitsweisen hier etwas Linderung verschaffen.
Veronika Lévesque, Thomas Michl

Agile Methoden und was sie im Verwaltungsalltag bewirken

Frontmatter

Kapitel 5. Kanban: Ursprung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, Wirkungsweise

In diesem Teil des Buches soll ein Thema näher betrachtet werden, welches in der Praxis häufig zu Missverständnissen führt. Es geht um den Begriff „Kanban“, welcher in der japanischen Sprache „Schild“, „Karte“ oder „Kärtchen“ bedeutet. In den nachfolgenden Erläuterungen wird der Lesende erkennen, dass die Karte bei allen erwähnten Varianten eine wichtige Rolle spielt.
Frederic Jordan

Kapitel 6. Scrum – in kurzen Iterationen zum Ziel

Der agile Arbeitsrahmen Scrum (engl. für Gedränge) von Jeff Sutherland und Ken Schwaber ist sehr populär. Dieser Arbeitsrahmen wirkt mit drei Rollen, drei sog. Artefakten und fünf Ereignissen sehr einfach. Trotzdem tun sich viele Organisationen im Alltag schwer, echte Scrum Teams zu bilden. Daher lohnt sich ein Blick auf die Hintergründe.
Jan Fischbach

Kapitel 7. Rollen und situative Funktionen agil souverän eingesetzt

In den verschiedenen Kapiteln dieses Buches sind diverse Methoden und Aspekte agilen Arbeitens Thema. Wichtig ist bei vielen dieser methodisch-organisatorischen Ansätze, dass sie agiles Arbeiten ermöglichen, ohne zwingend in Widerspruch oder Konkurrenz zur gegebenen Struktur einer Behörde zu treten. Es ist möglich, grundlegend agil zu handeln und dabei Bestehendes nicht in komplett auf den Kopf zu stellen. So können sich Wege öffnen, ohne Brücken abzubrechen. Ein Beispiel für solche Herangehensweisen ist die Organisation der Arbeit entlang von Rollen und situativen Funktionen.
Dazu gehören zum Beispiel
  • temporäre Teams als Lösungsansatz und Lernplatz im Umgang mit Veränderung
  • Tandems mit geteiltem Lead von zwei (oder mehr) Personen mit unterschiedlicher Fachlichkeit
  • die Etappierung des Leads je nach Schwerpunkt der aktuellen Arbeitslage
Veronika Lévesque

Kapitel 8. Skalierung – teamübergreifende Abstimmung

In diesem Kapitel wird am Beispiel von SCRUM eine Möglichkeit vorgestellt, wie mehrere parallel arbeitende Gruppen ohne zu großen Kommunikationsaufwand so koordiniert werden können, dass nicht aneinander vorbei gearbeitet wird und die für alle zuträglichsten Entscheidungen gefunden werden.
Martin Bartonitz

Kapitel 9. Agile Selbst- und Teamorganisation mit Personal Kanban

In diesem Kapitel wird die Grundstruktur des Personal Kanbans dargestellt. Dabei zeige ich auf, wie sich Personal Kanban in der Teamorganisation anwenden lässt und runde diesen Artikel mit einem kleinen Einblick in meine persönliche Selbstorganisation mit Personal Kanban ab. Der Umfang dieses Artikels bietet lediglich den Einstieg in die Thematik und kann daher nur als Anregung dienen. Aber Personal Kanban bietet sich als methodischer Einstieg ein, da es vergleichsweise einfach in den Alltag zu integrieren und im einem hohen Maße anpassungsfähig ist.
Thomas Michl

Kapitel 10. Agile Aufwandschätzungen

Die agile Aufwandsschätzung setzt – im Gegensatz zur klassischen Schätzung in absoluten Zahlen – auf relationale Beziehungen zwischen den verschiedenen Bezugspunkten. Diese Art der Aufwandsschätzung ist oft genauer, klarer und verlässlicher als klassische Ansätze der Aufwandsschätzung. Hilfsmittel dabei sind sogenannte Storypoints, die diese Beziehung sichtbar machen. Beliebte Ansätze im Zuge der agilen Aufwandsschätzung sind das sogenannte Planning Poker und die Schätzung in T-Shirt-Größen. Die #NoEstimate-Bewegung verzichtet sogar ganz auf die Aufwandsschätzung und fokussiert sich vollständig auf den Output, der in agilen Arbeitsprozessen entsteht, als Maß der Dinge.
Thomas Michl

Kapitel 11. Speed Estimation – viele User Stories in kurzer Zeit schätzen

In diesem Kapitel wird eine Methode beschrieben, wie viele SCRUM User Stories mit dem Team, das diese umsetzen wird, mit wenig Aufwand und in kürzester Zeit für eine grobe Planung ausreichend gut geschätzt werden können.
Martin Bartonitz

Kapitel 12. Retrospektiven – wir entwickeln uns weiter

Retrospektiven sind für mich das zentrale Element, um Veränderungen anzustoßen und den Wandel hin zu agilerem persönlichen Arbeiten oder Arbeiten im Team zu bewirken. Ebenso sind sie das entscheidende Werkzeug, um den Wandel einer Organisation hin zu den agilen Werten zu befördern, der in der Literatur oft als Agile Transition beschrieben wird.
Ludger Wagner

Kapitel 13. Die User Story – eine agile Form der Aufgabendefinition

Die User Story findet sich weder im Agilen Manifest noch im Scrum Leitfaden oder anderen grundlegenden Methodenleitfaden. Sie ist das Ergebnis praktischer Erfahrungen agiler Praxis, in der sie sich bewährt hat. Entwickelt wurde das Konzept von Dr. Ivar Jacobson (Jacobson et al., Whitepaper: use-case 2.0 – the guide to succeeding with use cases, Jacobson International, 2011) und Ron Jeffreys (https://​ronjeffries.​com/​xprog/​articles/​expcardconversat​ionconfirmation/​). Die User Story unterscheidet sich von den klassischen Anforderungen dadurch, dass sie vergleichsweise offen formuliert wird. Sie definiert, was zwar am Ende möglich sein soll, lässt aber gleichzeitig das detaillierte „Was“ und „Wie“ offen. Sie bildet die Basis in der Kommunikation.
Thomas Michl

Kapitel 14. Prozesse beschreiben mit Story Mapping

Eine agile Methode, Prozesse zu steuern und anzupassen
In den Verwaltungen hält sich hartnäckig die Vorstellung vom Optimierungspotenzial der Workflows, mit denen Prozesse beschrieben, gesteuert und verbessert werden könnten. Aber Erfolgsbeispiele in der Realität gibt es wenige. Das liegt am hohen Aufwand der Erstellung der Flussdiagramme, an ihrer mangelnden Übersichtlichkeit und dem enormen Pflegeaufwand. Aufgrund dieser Erfahrungen wurde in der agilen Welt eine schlanke und sehr effiziente Methode entwickelt, die sogenannten Story Maps.
Wolf Steinbrecher

Kapitel 15. Gelungene (agile) Kommunikation mit LEGO® Serious Play®

Der Zusammenhang zwischen „agil“ und „Kommunikation“
Eine der Grundvoraussetzungen für erfolgreiches agiles Arbeiten ist eine gelungene Kommunikation zwischen den beteiligten Stakeholdern. Im Beitrag wird mit LEGO Serious Play (LSP) eine Methode vorgestellt, die sich für die Gestaltung von Kommunikationsprozessen im agilen Umfeld eignet. Zunächst werden der theoretische Hintergrund und das Vorgehen bei LSP vorgestellt. Darauf aufbauend werden (erprobte) Einsatzszenarien aus dem öffentlichen Sektor diskutiert.
Tobias Seidl

Praxisbeispiele – Agile Methoden in der Öffentlichen Verwaltung

Frontmatter

Kapitel 16. Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld

Von Hürden und Chancen
Die Umstellung eines Betriebs oder einer Verwaltung von einer klassischen Aufbauorganisation zu einer agilen Matrix ist ein riesiges Unterfangen. Schon die schlichte Größe der Aufgabe wirkt oft auf Entscheiderinnen und Entscheider und auch auf Mitarbeitende abschreckend – zumal häufig nur einzelne Beteiligte eine praktische Vorstellung davon haben, was ‚agile Organisation‘ denn in Tat und Wahrheit bedeutet. Oft ist es gerade in der öffentlichen Verwaltung aus rechtlichen und politischen Gründen – zumindest gefühlt – gar nicht möglich. Können wir mit dieser Hürde konstruktiv umgehen und uns nicht abschrecken lassen?
Veronika Lévesque

Kapitel 17. Bibliotheken und Agilität – Welten begegnen sich?

Dieses Kapitel blickt auf Bibliotheken als Kultur- und Bildungsinstitution mit der größten Breitenwirkung und deren Ansätze, agile Methoden anzuwenden und vor allem ein agiles Mindset zu entwickeln. Dazu werden nationale und internationale Good Practices vorgestellt und den vom Forum Agile Verwaltung entwickelten Prinzipien zugeordnet.
Cornelia Vonhof

Kapitel 18. eGovernment: Die digita(gi)le Zukunftsakte

Ein Traum von Teamraum: Das Collaboration Management im 21. Jahrhundert
In der aktuellen Diskussion um die Anforderungen an eine E-Akte fehlt eine kritische Auseinandersetzung mit dem Ist-Zustand: Wie haben wir unsere Büroprozesse seit Einführung des PC organisiert – insbesondere die wichtigen, die schwach strukturierten Wissensprozesse? Tun wir das Richtige richtig oder verschwenden wir unsere Zeit und unsere Energie, indem wir viele unnötige Dinge umständlich erledigen? Aus einer Beschäftigung mit diesen Fragen ergeben sich erste Ideen für eine digitale Arbeitsweise im 21. Jahrhundert, die die Potenziale des neuen elektronischen Mediums wirklich ausschöpft.
Wolf Steinbrecher

Kapitel 19. Agile Organisationsentwicklung mit Scrum

Seit fünf Jahren ist in der Bistumsverwaltung der Diözese Fulda ein Projekt zur Einführung von Dokumentenmanagement aktiv. Dieses Projekt wurde seitens der Verantwortlichen von Anfang an als eine Herausforderung und eine Chance zu einer grundlegenden Hinterfragung der eigenen Arbeitskultur begriffen. Wie wollen wir künftig zusammenarbeiten? Wie kann eine Dokumentenmanagement-Software uns dabei unterstützen? Und wie wollen wir im Projekt zusammenarbeiten, sodass möglichst viele Anliegen der Mitarbeiter wie auch der obersten Leitung des Bistums sich Raum verschaffen können? Unsere ersten Antworten auf diese Fragen möchten wir hier vorstellen.
Gregor Antochin, Silke Keller

Kapitel 20. Agilisierung einer kommunalen Verwaltung – das Beispiel Ängelholm (Schweden)

Im April 2017 besuchte eine Delegation des Forums Agile Verwaltung die Stadt Ängelholm. Wir hatten einfach europaweit nach „agiler Verwaltung“ gegoogelt und waren so auf die „Första agile kommun i Sverige“ – die erste agile Kommune Schwedens gestoßen. Was haben wir von unserer Forschungsreise mit zurück nach Deutschland genommen? Die Koffer waren voller Inspiration, der Bestätigung, dass Agilität auch in einer Stadtverwaltung funktionieren kann, dass dies hoch motivierte Mitarbeiter hält und erzeugt, die die unterschiedlichsten Bürgeranliegen als lösbare Herausforderungen sehen und gemeinsam angehen. Vielleicht gelingt es mir, in meinem Bericht eine Ahnung davon zu vermitteln.
Wolf Steinbrecher

Kapitel 21. Agile Pflege bei Buurtzorg

In diesem Kapitel wird über die Erfolgsgeschichte des inzwischen größten mobilen Pflegedienstes in Holland berichtet. Buurtzorg ist aufgrund der flachen, agilen Organisation in der Lage, ohne die kostenintensiven Abteilungen wie Marketing und Personalmanagement, aber auch ohne Finanzchef auszukommen. Über 14.000 Mitarbeiter, überwiegend Frauen, entscheiden über ihre Arbeitsorganisation selbst. Und das bekommt auch den Patienten sehr gut.
Martin Bartonitz

Kapitel 22. Agiles Studieren

Ein Studium strebt die Vermittlung einer wissenschaftlichen Arbeitsweise an. Ziel ist es, sich weitgehend eigenständig und eigenverantwortlich neue Erkenntnisse zu erarbeiten. Eine Herausforderung, die beim Wechsel von Schule zur Hochschule nicht wenigen Neustudenten schwerfällt und den Ruf nach einer „Verschulung“ der Inhalte laut werden lässt. Diesem Impuls nachzugeben ist jedoch nicht der richtige Weg. Wie das Dilemma auflösen? Eine Lösung könnte die Adaption der agilen Herangehensweise sein, die hochgradig empirische Elemente aufweist und damit einer wissenschaftlichen Herangehensweise entspricht. Agiles Studieren an der Hochschule Heilbronn adaptiert eben jene Elemente nach dem Vorbild von Scrum und Kanban aus der Softwareentwicklung überträgt diese auf die akademische Wissensvermittlung, kombiniert mit einer frühen Rückkopplung des Lernerfolgs. Das folgende Kapitel gibt einen Einblick in die Entwicklung des Konzepts und die Erfahrungen, die seit der Einführung des agilen Studierens gesammelt wurden.
Detlef Stern

Kapitel 23. Faust, Café Z, das Prinzip Kaktus und die Sache mit dem agil lernen und lehren

Dieses Buch-Kapitel ist ein Puzzle aus Texten des Fortbildungsskripts „Das pädagogische Schweizermesser“ – das von Heinz Bayer vor 10 Jahren für Schweizer Schuldirektor/innen geschrieben wurde, um ihnen die Denkweise im außerunterrichtlichen Bereich des Faust-Gymnasiums Staufen zu erläutern – und den heutigen Betrachtungen aus der Perspektive des damaligen Schulleiters Günther Scheunemann, des damaligen Verbindungslehrers Heinz Bayer und des damaligen Schulsprechers Sebastian Kaempf (Zeitrahmen 1990 bis 2000). Aus heutiger Sicht kann man das frühere Faust-Konzept für Lernende, Lehrende und Schule sehr gut als agiles Prinzip für außerunterrichtliche Projektarbeit ansehen. Deshalb nimmt der Autor das Fortbildungsskript auch als Grundlage, um sich dem Thema „agil lernen und lehren“ 2018 praxisorientiert zu nähern. Außerdem versucht er mithilfe des agilen Manifests und den dazugehörenden 12 Prinzipien aus der IT-Branche, praxisbezogen einen Bogen zu einer möglichen Vorstellung von Leitsätzen zum Thema „agil lernen und lehren“ zu spannen. Autor und Interviewpartner sind Gründungsmitglieder des Forums agil lernen und lehren, einem Unterforum des Forums agile Verwaltung.
Heinz Bayer
Weitere Informationen

Premium Partner

BranchenIndex Online

Die B2B-Firmensuche für Industrie und Wirtschaft: Kostenfrei in Firmenprofilen nach Lieferanten, Herstellern, Dienstleistern und Händlern recherchieren.

Whitepaper

- ANZEIGE -

Voraussetzungen für die wirtschaftliche additive Fertigung

Viele Unternehmen stellen die technische Umsetzbarkeit oder die Wirtschaftlichkeit additiv gefertigter Produkte in Frage und zögern bei der Anwendung. Mit einer neuen Denkweise führt die additive Fertigung jedoch zu höherer Wirtschaftlichkeit und Vorteilen im Wettbewerb, wie Kegelmann Technik in diesem Beitrag beschreibt.
Jetzt gratis downloaden!

Bildnachweise