Agiles Arbeiten im öffentlichen Sektor

Seit Mitte der 2010er Jahre wird in der wissenschaftlichen und praxisorientierten Verwaltungswissenschaft verstärkt über Agilität im öffentlichen Sektor diskutiert. Trotz vielfältiger Debatten über den Nutzen und die Umsetzbarkeit agiler Ansätze fehlt bislang eine umfassende empirische Untersuchung zum aktuellen Stand der Einführung agiler Methoden im öffentlichen Sektor. Wie weit ist ihre Implementierung fortgeschritten? Welche agilen Arbeitsweisen und Organisationsformen existieren? Welche Faktoren begünstigen oder hemmen die Einführung von Agilität? Und wie erfolgreich arbeitet der öffentliche Sektor mit diesen Methoden? Der vorliegende Beitrag geht diesen Fragen auf Basis einer quantitativen Umfrage unter Beschäftigten des öffentlichen Sektors in Deutschland, Österreich und der Schweiz nach. Die Ergebnisse zeigen, dass agile Arbeitsweisen im öffentlichen Sektor in den DACH-Staaten zunehmend Verbreitung finden. Häufig werden einzelne agile (Projektmanagement-)Methoden eingesetzt, während tiefgreifendere organisatorische Transformationen seltener sind. Die Einführung agiler Methoden wird durch externe Einflüsse wie politische Vorgaben, Impulse von Stakeholdern oder die Nachahmung erfolgreicher Organisationen vorangetrieben. Besonders in Situationen mit komplexen Herausforderungen oder der Notwendigkeit zur Berücksichtigung vielfältiger Anspruchsgruppen zeigt sich ein verstärkter Einsatz agiler Ansätze. Die Befragten berichten überwiegend von positiven Auswirkungen auf Arbeitsergebnisse, Prozesse, Zusammenarbeit im Team und Nutzerorientierung, was die erfolgreiche Implementierung agiler Methoden im öffentlichen Sektor unterstreicht.

Dieses Kapitel untersucht mittels Durchführung von Interviews in 19 deutschen öffentlichen Verwaltungen, wie agile Praktiken in die öffentliche Verwaltung übersetzt werden und wie mit den damit verbundenen Herausforderungen umgegangen wird. Unsere Ergebnisse zeigen drei aufeinander aufbauende Typen von Agilität: Agilität als Kulturwandel (mit Schwerpunkt auf der Förderung einer agilen Denkweise und Kultur), Agilität als Governance (mit Schwerpunkt auf silo-übergreifender Zusammenarbeit), die als Grundlage für Agilität als Methodik (mit Schwerpunkt auf etablierten agilen Methoden) dienen können. Die größten Herausforderungen für Agilität als Kulturwandel und als Governance sind die Kommunikation und die Überzeugung der Mitarbeitenden von der Nützlichkeit von Agilität, während Agilität als Methode Herausforderungen in Bezug auf die abteilungsübergreifende (nicht-agil vs. agil) Zusammenarbeit und die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeitenden aufweist.

Agilität ist ein unscharfer Begriff, unter dem eine Vielzahl von Methoden und Strukturen zusammengefasst werden. Das Besondere an Agilität als Managementmode ist, dass sie sich nicht nur auf Methoden, sondern auch auf Haltungsfragen, das sogenannte agile Mindset, bezieht. Im Agilitätsdiskurs wird damit das Versprechen verbunden, Verwaltungsorganisationen durch den Abbau von Hierarchien und die Verschlankung von Bürokratie flexibler und anpassungsfähiger zu machen und damit an die sogenannte VUCA-Welt anzupassen. In der Forschung ist jedoch wenig darüber bekannt, wie sich diese unterschiedlichen Ausprägungen von Agilität auf die Kernelemente der Verwaltungsorganisation auswirken. An dieser Forschungslücke setzt der vorliegende Beitrag an. Mithilfe einer qualitativen Mehrebenen-Fallstudie im deutschen öffentlichen Sektor, die auf 31 teilstrukturierten Interviews, einer teilstandardisierten Online-Befragung und einer Dokumentenanalyse basiert, untersuchen wir diese Auswirkungen. Unsere Analyse zeigt, dass Agilität sehr selektiv und nur in Ausnahmefällen ganzheitlich auf Basis agiler Frameworks umgesetzt wird. Interessant ist, dass im Gegensatz zu den beschriebenen Zielbildern in der Kernverwaltung kein systematischer Abbau von Hierarchien oder Bürokratie zu beobachten ist. Vielmehr werden Regelwerke verändert, stark formalisierte Rollen, wie z. B. Scrum bzw. Agility Master, neu geschaffen oder agile Elemente als neue Schicht auf bestehende Prozesse gelegt. In der Konsequenz führt die Einführung von Agilität eher dazu, dass zusätzliche Regeln geschaffen werden und sich vermehrt informelle Strukturen ausbilden.

Dieser Beitrag diskutiert die Voraussetzungen, Bedingungen, Möglichkeiten und Grenzen einer Agilisierung der öffentlichen Verwaltung aus einer organisationspsychologischen Perspektive. Es wird beleuchtet, wie die organisationale Grundlogik der öffentlichen Verwaltung, welche auf Stabilität ausgerichtet ist, mit den Prinzipien der Agilität in Einklang gebracht werden kann und welche organisatorischen, psychologischen und kulturellen Barrieren hierfür überwunden werden müssen. Die Balance zwischen Verändern und Bewahren wird ebenfalls thematisiert. Es wird argumentiert, dass sich öffentliche Verwaltungen aus nachvollziehbaren und „guten“ Gründen, insbesondere kulturell, so ausbilden, dass sie hohe Stabilität (Erwartungssicherheit) erzeugen können. Die Tiefenprogrammierung der Verwaltungskultur wird analysiert, um schließlich konkrete Herausforderungen einer agilen Transformation darzustellen. Eine besondere Bedeutung erlangt dabei die Frage, wie agiles Denken und Handeln (Mindset) in der Verwaltung gefördert werden kann, ohne die durchaus funktionalen Anteile der Organisationskultur zu gefährden, die für Stabilität und Rechtsstaatlichkeit sorgen. Eine Agilisierung der öffentlichen Verwaltung ist zwar durchaus denkbar, erzeugt jedoch Widersprüche und Spannungen, die sich einerseits grundsätzlich, andererseits in der konkreten Umsetzung zeigen. Dabei kommt es wesentlich darauf an, was genau unter Agilität verstanden wird bzw. weshalb und wozu Agilität eine Lösung sein könnte.

Die Einführung von Künstlicher Intelligenz (KI) im öffentlichen Sektor birgt große Chancen, stellt Organisationen aber auch vor große Herausforderungen. Dieser Beitrag beleuchtet, wie agile Methoden wie Design Thinking, Lean Startup und MLOps dazu beitragen können, KI-Projekte im öffentlichen Sektor erfolgreich umzusetzen. Design Thinking ermöglicht eine nutzerzentrierte Entwicklung von KI-Lösungen, die den Bedürfnissen der Benutzerinnen und Benutzer gerecht werden. Lean Startup hilft, KI-Ideen schnell zu validieren und Risiken zu minimieren. MLOps stellt sicher, dass KI-Modelle zuverlässig und effizient in den produktiven Betrieb überführt und kontinuierlich verbessert werden können. Ein ganzheitlicher Rahmen integriert diese agilen Methoden in den gesamten KI-Lebenszyklus und ermöglicht so eine nachhaltige und wirkungsvolle Nutzung von KI im öffentlichen Sektor. Die erfolgreiche Einführung von KI erfordert jedoch nicht nur technologische Expertise, sondern auch einen Wandel in der Organisationskultur hin zu einer datengetriebenen Entscheidungsfindung und einer agilen Denkweise. Dieser Beitrag bietet einen praxisorientierten Leitfaden für die erfolgreiche Integration von KI im öffentlichen Sektor und zeigt auf, wie agile Methoden dazu beitragen können, die Potenziale dieser Technologie zum Wohle der Gesellschaft zu nutzen.

Die digitale und agile Transformation öffentlicher Institutionen ist zu einem wesentlichen Anliegen in einer zunehmend vernetzten und schnelllebigen Welt geworden. Die Eidgenössische Zollverwaltung war 2017 mit der Herausforderung konfrontiert, ihre Abläufe in einer sich rasant digitalisierenden Gesellschaft zu modernisieren. Mit dem Transformationsprogramm DaziT hat sie einen innovativen Weg eingeschlagen. Dieser Beitrag skizziert die Evolution von DaziT als Beispiel für eine effektive Verwaltungsmodernisierung. Ein Wegbereiter der Transformation war die Adaption agiler Methoden auf Basis des Scaled Agile Frameworks (SAFe). Im Zentrum stehen dabei die Fragen: Warum war es nötig, mit Agilität die Grenzen traditioneller Programmvorgehen aufzubrechen? Welche spezifischen agilen Methoden und Werte wurden etabliert, und wie veränderte dies die Organisationskultur und -struktur? Durch die Dokumentation des Veränderungsprozesses und die detaillierte Analyse der erzielten praktischen Ergebnisse gibt der Beitrag Einblicke in die Herausforderungen und Erfolge des Transformationsprogramms. Dieser Beitrag zeigt, wie die Schweizer Zollverwaltung Strukturen, Prozesse und Berufsbilder grundlegend überdacht hat und sich durch agile Entwicklungsmethoden im Programm DaziT besser an sicherheitsrelevante Herausforderungen und technologischen Wandel anpassen konnte. Die Fallstudie bietet eine wertvolle Inspirationsquelle für vergleichbare Organisationen weltweit, die vor der Aufgabe stehen, in einer digital dominierten Ära effektiv zu navigieren.

Das Reallabor „Future of Work“ des österreichischen Bundesministeriums für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport (BMKÖS) wurde 2021 eingeführt, um die Arbeit der Zukunft in der öffentlichen Verwaltung zu erforschen. Die COVID-19-Pandemie und die damit verbundene Verlagerung ins Homeoffice zeigten, dass neue Arbeitsmodelle, wie Tele- und mobile Arbeit, strukturell genutzt werden können. Ziel des Reallabors war es, innovative Ansätze für Arbeitsorganisation, Führung und Teamarbeit zu entwickeln. Dabei standen Flexibilität, Eigenverantwortung und neue Formen der Zusammenarbeit im Fokus. In Zusammenarbeit mit Wissenschaft, Wirtschaft und Verwaltung wurden durch Methoden wie Workshops und Interviews mit Fachpersonen zentrale Themen wie Führung, technische Ausstattung, rechtliche Rahmenbedingungen und Gesundheit untersucht. Das Reallabor förderte Offenheit und Iteration, sodass Probleme identifiziert und innovative Lösungen entwickelt werden konnten. Die Einführung agiler Strukturen erwies sich als zentral, um auf neue Herausforderungen wie den Generationenwechsel und hybride Arbeitsmodelle zu reagieren. Erste Ergebnisse zeigen positive Auswirkungen, darunter infrastrukturelle Veränderungen, die Einführung neuer Gesundheitsmassnahmen und die Förderung einer vertrauensvollen Arbeitskultur. Das Projekt läuft weiterhin und trägt zur kontinuierlichen Modernisierung der österreichischen Verwaltung bei, auch wenn keine flächendeckende Einführung geplant ist.

Die eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV) ist ein Amt im eidgenössischen Finanzdepartement. Die ESTV ist in der Schweizerischen Bundesverwaltung für verschiedene Steuerarten zuständig und beschäftigt rund 1200 Mitarbeitende. Seit 2016 führt sie in einem vierjährigen Zyklus einen Strategieprozess durch. In der Praxis zeigte sich, dass mit dem bisherigen Vorgehen die Strategie ungenügend verankert war und vor Ablauf des Planungszyklus veraltete. Mit dem Ablauf der Strategieperiode per Ende 2023 hat die ESTV die Chance genutzt, die Strategiearbeit agiler aufzubauen. Ziel dabei war, dass die Strategie im Amt besser verankert und während der definierten Strategieperiode auf Veränderungen reagiert werden kann. Der neu eingeführte Strategieprozess basiert auf «Strategility», einem Framework für agile Strategieprozesse (Pichel K, Haas T, Kruschitz B, in Strategility: Agile Strategieentwicklung: Prozess und Rollen, Tools und Anwendungsbeispiele. Schäffer-Poeschel, 2022). Es verbindet Strategieentwicklung und -umsetzung und basiert auf analytischem und empirischem Vorgehen, um schnellen Erkenntnisgewinn zu fördern. «Strategility» ist das Ergebnis aus einem zweijährigen Forschungsprojekt mit 12 Unternehmen und Verwaltungen und wurde durch die Schweizer Innovationsagentur «Innosuisse» gefördert. Bei der Einführung des agilen Strategieprozesses wurden die Rahmenbedingungen der Bundesverwaltung berücksichtigt. Aufgrund der Grösse und den unterschiedlichen Aufgabenbereichen des Amtes bestanden unterschiedliche Ansprüche der Führungspersonen. Diese und weitere kulturelle Aspekte sind im Prozessdesign zu berücksichtigen. Nach der ersten Iteration der Strategieentwicklung wird ein positives Fazit gezogen. Die angestrebten Ziele wurden erreicht.

Die Sektion Reisegenehmigung (SREGE) im Staatssekretariat für Migration (SEM) der Schweizer Bundesverwaltung hat zur Erfüllung ihres gesetzlichen Auftrags die Aufgabe erhalten, ein agiles Organisationsmodell zu entwickeln und zu testen, basierend auf Konzepten der autonomen Organisation und Selbstverwaltung. Der Sinn und Zweck der Arbeit mit einem agilen Organisationsmodell ist es, die psychologische Sicherheit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern, damit die SREGE ihren gesetzlichen Auftrag bestmöglich erfüllen kann. Agilität wird in der SREGE entsprechend als grundlegende Haltung (being agile) verstanden, die nicht nur auf den Einsatz agiler Methoden (doing agile), sondern umfassend auf die gesamte Zusammenarbeit ausgerichtet ist. Die Pionierarbeit der SREGE zeigt, dass der rechtliche Spielraum für die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation in der Bundesverwaltung bereits sehr weitreichend ist. In einem kontinuierlichen, iterativen Prozess entwickelt das Team unter anderem gemeinsam Rollen, Entscheidungsprozesse und Führungsstrukturen und passt diese kontinuierlich an die sich ändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen an. Das Ergebnis ist nicht nur eine flexible und effiziente Struktur und Arbeitsweise, die gleichermassen auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und auf die Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung zugeschnitten sind – sondern auch das Gefühl, nicht etwas zu tun, nur weil es immer so gemacht wurde.

Die agile Transformation des IT-Service Centers des Eidgenössischen Justiz- und Polizeidepartements (ISC-EJPD) zielte darauf ab, die Effizienz und Kundenorientierung ihrer IT-Dienstleistungen zu verbessern. Bis 2015 folgte das ISC-EJPD dem in der Schweizerischen Bundesverwaltung etablierten HERMES-Projektvorgehen, das zunehmend auf Grenzen stiess, etwa durch statische Projektplanung und mangelnde interorganisatorische Zusammenarbeit. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wurde ein umfassender Wandel zu agilen Methoden eingeleitet. Das Fallbeispiel beschreibt die Phasen des Transformationsprozesses, der mit ersten Experimenten und der Entwicklung des methodischen Vorgehens „Agile @ ISC-EJPD“ begann. Nach ersten zwei Jahren der Vorbereitung auf die neuen agilen Strukturen, wurden im Jahr 2019 agile Prozesse und Strukturen implementiert und die Leistungen verstärkt auf spezifische Kundenbedürfnisse zugeschnitten. Die Resultate der agilen Transformation waren insgesamt positiv: Die Projektabwicklung wurde zuverlässiger, und die Kundenzufriedenheit stieg an. Die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhte sich, insbesondere in technischen Rollen. Die neuen geschaffenen organisatorischen Strukturen ermöglichten eine schnellere Reaktionsfähigkeit und eine engere Zusammenarbeit mit den Kunden. Dennoch gab es Herausforderungen, wie die Überforderung einiger Mitarbeiter durch die erhöhte Eigenverantwortung und die Notwendigkeit, eine Balance zwischen Autonomie und struktureller Ausrichtung zu finden.

Das Scaled Agile Framework (SAFe) wurde zur initialen Erneuerung und wird heute zur Weiterentwicklung der Transaktionsplattform ZHservices im Kanton Zürich eingesetzt. Die Plattform ist seit dem Jahr 2009 in Betrieb und soll das digitale Leistungsangebot der Zürcher Kantonalverwaltung vereinfachen. Der Fokus des Beitrags liegt auf der Beschreibung und Analyse der Rollen und Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von SAFe, speziell auf der Rolle des Product-Owners, der eine Schlüsselposition in der Vermittlung zwischen der SAFe-Organisation und den Verwaltungseinheiten einnimmt. Mit der Einführung von SAFe wurden neue Arbeitsrollen und kollaborative Strukturen etabliert, die hierarchie- und bereichsübergreifende Kooperation erfordern. Diese Anforderungen führen zu einem kontinuierlichen Entwicklungsfluss und zur regelmässigen Integration neuer Softwarekomponenten, unterstützt durch regelmässige Austausch- und Abstimmungsformate wie das PI-Planning. Der Übergang zu einer agilen Arbeitsweise innerhalb der jeweiligen Projekt- und Produktteams brachte umfangreiche organisatorische Veränderungen mit sich, einschliesslich einer Verschiebung von einer detaillierten Planung zu einem iterativen und flexiblen Entwicklungsansatz. Das Onboarding neuer Rollen, insbesondere des Product-Owners, sowie die notwendigen Veränderungen in der Organisationsstruktur und -kultur, sind zentral für den Erfolg agiler Arbeitsweisen in der Verwaltung.

Diese Fallstudie untersucht die Einführung von Kompetenzpools als agile Teamstruktur in einer kantonalen Geoinformationsstelle in der Schweiz. Das Konzept der Kompetenzpools wird vorgestellt und der Umsetzungsprozess sowie die daraus gewonnenen Erkenntnisse dargelegt. Die Fachstelle für Geoinformation, zuständig für Beratung, den Betrieb von Geoinformationssystemen (GIS) und den GIS-Browser, wurde 2022 durch die Zusammenlegung zweier Fachstellen reorganisiert. Die Einführung von Kompetenzpools erfolgte, um die Zusammenarbeit zu verbessern, spezialisierte Mitarbeitende besser zu vernetzen und die Aufgabenverteilung flexibler zu gestalten. Kompetenzpools ersetzen dabei klassische Teams, indem sie Mitarbeitende mit spezifischen Fähigkeiten in dynamischen Gruppen organisieren. Herausforderungen bei der Umsetzung lagen in der zu wenig engen Begleitung und Durchsetzung durch eine Führungsperson, unklaren Rollendefinitionen und technischen Hindernisse für den Prozess. Mitarbeitende empfanden die Zuordnung zu den Kompetenzpools als nicht optimal, und die Nutzung des Ticket-Systems war uneinheitlich. Trotzdem verbesserten sich Zusammenarbeit und Transparenz über Kompetenzen im Team. Gewonnene Erkenntnisse waren unter anderem, dass sich Kompetenzpools besonders für eng vernetzte Arbeitsbereiche eignen, Mitarbeitende frühzeitig einbezogen werden sollten, und klare Rollendefinitionen erfolgskritisch sind. Schulung in agilen Arbeitsweisen und technische Unterstützung erleichtern die Umsetzung.

Die zentrale Verwaltung der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW «Finanzen & Services (F&S)» hat 2018 eine agile Transformation gestartet. Die Herausforderung bei der Transformation „Our Agile Way“ bestand darin, die operativen Geschäfte mit begrenzten Ressourcen zufriedenstellend zu erbringen und ausreichend Ressourcen für Innovationsvorhaben zu haben. So hatte die Transformation zum Ziel, einerseits die Leistungsfähigkeit aller Abteilungen sicherzustellen und andererseits zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen für Innovationsvorhaben bereitzustellen. Die Fallstudie zeigt auf, wie die verschiedenen Organisationseinheiten von Finanzen & Services den Veränderungsprozess gestaltet und wahrgenommen haben. Während grundlegende Richtlinien mit klaren Eckpfeilern für alle galten, variierte die Umsetzung in den einzelnen Organisationseinheiten. Die gewährten Freiheitsgrade erwiesen sich als entscheidend für die Akzeptanz und nachhaltige Wirkung des Transformationsprozesses.

Das Projekt CUSOLL von ewz, initiiert 2017, zielte darauf ab, den Kundenservice durch agile Methoden zu verbessern. Es wurde ein zentrales Kundenservice-Center eingerichtet, das als Single Point of Contact fungierte, um 80 % der Anfragen über das Customer Welcome Center oder den Self-Service zu bearbeiten. Die Implementierung erfolgte in einem iterativen Prozess mit dem Scaled Agile Framework (SAFe), wodurch das Unternehmen flexibel auf Veränderungen reagieren konnte. Mitarbeitende wurden intensiv geschult, um ihre Kompetenzen im Kundenkontakt zu erweitern. Das Programm verfolgte sechs zentrale Ziele: Steigerung der Kundenzufriedenheit, Optimierung von Effizienz und Kosten, Markt-Differenzierung durch hervorragenden Kundenservice, Schaffung von Standards für zukünftige Leistungen, positive Arbeitserlebnisse und ein attraktives Angebot für Dritte. Herausforderungen bestanden in der Überzeugungsarbeit und der Anpassung an agile Methoden. Die Einführung agiler Strukturen und Werte zeigte jedoch positive Effekte, wie eine erhöhte Kundenorientierung und verbesserte Projektumsetzung. Das Projekt diente als Experimentierfeld für ewz und führte zur erfolgreichen Implementierung eines agilen Projektportfoliomanagements. Trotz bürokratischer Hürden und traditioneller Hierarchien bewährte sich die agile Transformation und brachte nachhaltige Verbesserungen im Kundenservice.

Die agile Transformation kann ein Weg für Unternehmen sein, ihre Innovationskraft zu stärken und dabei ein Gleichgewicht zu finden zwischen radikal erneuernden und laufend optimierenden Lösungen für aktuelle Herausforderungen. So sah auch die Schweizer Non-Profit-Organisation IdéeSport ihre Chance, sich auf agile und selbstorganisierte Weise zu transformieren, um für ihre Zielgruppen attraktiver zu werden. Basierend auf dem HR Pioneers Trafo Model und dem Kreismodell kollegialer Führung wendete IdéeSport eine praxisnahe Transformationsarchitektur mit Handlungsclustern in drei aufeinanderfolgenden Phasen an. Dieser Prozess wurde durch einen Fallstudienansatz mittels Durchführung von Workshops und Interviews wissenschaftlich begleitet. Es zeigte sich, wie wichtig eine schrittweise Planung und Umsetzung ist, die Kunden, Mitarbeiter und Führungskräfte von Anfang an einbezieht, und wie entscheidend es ist, eine organisch gewachsene Lernkultur zu etablieren. Die vorliegende Studie beschreibt, welche Handlungscluster für die erfolgreiche Transformation von IdéeSport in eine agile Organisation relevant waren, und legt übersichtlich Empfehlungen für eine agile Transformation dar. Eine Übertragbarkeit auf den öffentlichen Sektor könnte in Betracht gezogen werden, da sich diese Fallstudie auf das öffentliche Stiftungswesen in der Schweiz bezieht.

Der Verein peribass möchte mit dem Projekt «beni» die gesunde Entwicklung von Kindern in der Schweiz unterstützen und einen Service schaffen, welcher einen systematischen Zugang zu bestehenden Angeboten der Mutterschaftsvorsorge, der nachfolgenden gynäkologischen und kinderärztlichen Betreuung und Angeboten der Frühen Förderung ermöglicht. Die Organisation aller Strukturen und Stakeholder in diesem System ist sehr komplex. Im Rahmen des Projekts wurde daher ein datenbasiertes Tool entwickelt, welches den Service und die zugrunde liegenden Prozesse strukturiert und abbildet und somit die Implementierung des Services immer wieder mit den Bedürfnissen der Nutzenden verknüpfen und in agilen Zyklen überprüfen lässt. Für das Projekt «beni» bildet der Service Blueprint das gesamte Ökosystem des Services ab und gibt einen holistischen Überblick darüber, wie die Nutzenden das Leistungsangebot erfahren und welche Fachpersonen, Prozesse und Systeme im Hintergrund notwendig sind, um den Nutzenden den Zugang zu einem auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Service zu ermöglichen.

Dieses Kapitel fasst zentrale Erkenntnisse des Sammelbands zur Anwendung von Agilität im öffentlichen Sektor der DACH-Region zusammen. Es zeigt, dass Agilität nicht mehr nur in IT-Abteilungen, sondern zunehmend auch in strategischen, operativen und organisatorischen Bereichen öffentlicher Organisationen Anwendung findet. Dabei werden sowohl gezielte agile Methoden („Doing Agile“) eingesetzt, aber auch umfassendere Agiliserungen („Being Agile“) können beobachtet werden. Die Beweggründe zur Einführung von Agilität reichen von gesellschaftlichen und technologischen Transformationsprozessen bis hin zur Notwendigkeit neuer Steuerungslogiken. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung sind u. a. Führungsunterstützung, klare Rollendefinitionen, und gezieltes Change-Management. Die Fallstudien zeigen auf, wie Agilität die interne Zusammenarbeit, Nutzerorientierung, Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit von Organisationen stärken kann. Gleichzeitig zeigen sich Grenzen bei stark regulierten, routinelastigen Tätigkeiten. Die Analyse macht deutlich: Es gibt nicht den einen Weg zur Agilität – jede Organisation entwickelt individuelle, kontextspezifische Lösungen. Agilität wird dabei zunehmend als strategisches Gestaltungsprinzip verstanden, das auf Werte, Partizipation und lernende Organisationen setzt. Das Kapitel schließt mit sechs Kernaussagen, die Orientierung für die zukünftige Entwicklung agiler Verwaltungs- und Organisationspraxis bieten.