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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

3. Agilität durch gelebte Prinzipien und Werte

verfasst von : Erich R. Unkrig

Erschienen in: Mandate der Führung 4.0

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In einer zunehmend VUKA werdenden Welt sehen sich Organisationen mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Diese oft hochdynamischen Veränderungen erfordern es, strategische Prioritäten und Ziele zu überarbeiten; ein zielführender Ansatz ist organisationale Agilität. Die Konsequenz ist die Sensibilisierung der Humanressourcen für eine andere Form von Führung und Zusammenarbeit, insbesondere in Bezug auf Verantwortung und Entscheidungsfindung. Damit bietet Agilität die Möglichkeit, schnell und unkompliziert zu agieren und die Effizienz zu verbessern.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
  • Agilität kein funktionsspezifischer Ansatz bzw. Standard ist, sondern der Interpretation sowie der Klärung anhand der Notwendigkeiten im Unternehmen bedarf.
  • Agilität vor allem bedeutet, einen Wandel der Organisationsstrukturen und -prozesse wie auch von Denkweisen und Einstellungen anzustoßen.
  • Agilität flache Hierarchien, dezentralisierte Macht, iterative Entscheidungsprozesse und funktionsübergreifende Teams braucht, um eine nachhaltige Wirkung zu entfalten.
  • Führungskräfte wie Mitarbeitende Offenheit und die Bereitschaft brauchen, neue Wege zu gehen, dabei zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen.
  • agile Teams ihren Schwerpunkt auf Zusammenarbeit, Interaktion, Selbstmanagement und Wissensaustausch setzen.
  • agile Organisationen von einem gemeinsamen Ziel geleitet werden, um Werte für alle Stakeholder zu schaffen.
  • Agilität nicht von heute auf morgen entsteht und der Weg dorthin eine besondere, interdisziplinäre Herausforderung darstellt.

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Fußnoten
1
Hamad und Yozgat 2017, S. 408.
 
2
Lytras und De Pablos 2009, S. 42 ff.; siehe auch Nafei 2016, S. 99 ff.
 
3
Evans 1991, S. 74 – Übersetzung ERU.
 
4
Gunasekaran 1998, S. 1223 – Übersetzung ERU.
 
5
Dove 2001, S. 9.
 
6
Kassim und Zain 2004, S. 174 – Übersetzung ERU.
 
7
Hamad und Yozgat 2017, S. 409 – Übersetzung ERU.
 
8
De Smet 2015, S. 1 – Übersetzung ERU.
 
9
Nach Bailey (o. J.) – Übersetzung ERU.
 
10
Nach Wieland und Wallenburg 2013, S. 890 f.
 
11
Business Dictionary (o. J.), Stichwort „agility“ – Übersetzung ERU.
 
12
dictionary.com o. J., Stichwort „agility“ – Übersetzung ERU.
 
13
Oxford English Dictionary o. J., Stichwort „agility“ – Übersetzung ERU.
 
14
Bendler o. J.
 
15
Haufe o. J.
 
16
Christopher 2000, S. 37 – Übersetzung ERU.
 
17
Foegen 2014.
 
18
Iacocca-Institut 1991 – Übersetzung ERU – siehe auch Rahn 2018, S. 5.
 
19
Nach Ahlbäck et al. 2017, S. 3.
 
20
Charbonnier-Voirin 2011, S. 126 f.
 
21
Parsons et al. 1953, S. 189.
 
22
Kettunen 2009, S. 409.
 
23
Fischer 2016.
 
24
Siehe u. a. Agile Business Consortium 2018; Business Agility Institute 2018.
 
25
Siehe u. a. Camarinha-Matos (2014); Mundra (2018).
 
26
Siehe Agiles Manifest (2001).
 
27
Vertiefend Tseng und Lin (2011).
 
28
Redmann 2017, S. 85 ff.
 
29
Redmann 2017, S. 36.
 
30
Sobel 2014.
 
31
Zhu 2013.
 
32
Sengupta und Masini 2008.
 
33
Die agile Methode SCRUM basiert vor allem auf regelmäßigen und wiederholbaren Arbeitsabläufen. Diese werden in der Regel als „Sprints“ bezeichnet und sind zeitlich beschränkt.
 
34
Wolf und Bleek 2010.
 
35
Agiles Manifest (2001).
 
36
Wolf und Roock 2015, S. 3.
 
37
Wolf und Roock 2015, S. 4.
 
38
Siehe auch Onpulson (o. J.).
 
39
Siehe vertiefend Yusuf et al. 1999; Yusuf und Gunasekaran 2002.
 
40
Siehe auch Lee 2004.
 
41
Christopher 2000; Kaufmann 2015.
 
42
Qua Definition bedeutet ein Geschäftsprozess „End-to-End“, dass der Prozess beim Kunden beginnt und auch wieder beim Kunden endet.
 
43
Der Point of Sale ist der Ort, an dem Interessenten bzw. Kunden unmittelbaren Kontakt mit dem Produkt bzw. dem Service haben und deshalb angesprochen werden können.
 
44
Unter „Outcome“ versteht man das finale Ergebnis einer Maßnahme oder eines Prozesses.
 
45
Unter „Output“ versteht man die hergestellte Menge.
 
46
„Governance“ meint hier das Steuerungs- und Regelungssystem in der Aufbau- und Ablauforganisation.
 
47
Gemba (im japanischen „der reale Ort“) ist ein Begriff aus dem Kaizen oder „Lean Manufacturing“ und bezeichnet den Ort, an dem die Wertschöpfung geschieht. Dieser konkrete Bezug zum Geschehen macht alle Probleme direkt beobachtbar, und Ideen bzw. Verbesserungen werden auf dieser Grundlage vor Ort entwickelt und sofort umgesetzt.
 
48
Karpie 2018; siehe auch Lyons et al. 2017.
 
49
Redmann 2017, S. 47 ff.
 
50
Redmann 2017, S. 36.
 
51
Nafei 2016, S. 100.
 
52
Sensing agility.
 
53
Decision-making agility.
 
54
Acting agility/practicing.
 
55
Charbonnier-Voirin 2011; auch zitiert in Hamad und Yozgat 2017, S. 409.
 
56
Practices Directed Towards Mastering Change (PDTM).
 
57
Practices Valuing Human Resources (PVHR).
 
58
Cooperative Practices (CP).
 
59
Practices of Value Creation for Customers (PVCC).
 
60
In den folgenden Ausführungen verallgemeinern wir die Ergebnisse einer Metaanalyse über Sportler von Sheppard und Young.
 
61
Sheppard und Young 2006, S. 922.
 
62
Gabbett und Abernethy 2013.
 
63
Gabbett und Abernethy 2013, S. 139 f.
 
64
Young et al. 2015, S. 21.
 
65
Brughelli et al. 2008.
 
66
Young et al. 2015, S. 211.
 
67
Visuelles Scannen bezieht sich auf die Fähigkeit, die Umgebung im Blick zu haben, sich zu konzentrieren und wichtige Hinweise wahrzunehmen, um zu erkennen, was als nächstes passiert bzw. passieren könnte.
 
68
DeRue et al. 2012.
 
69
Burke et al. 2016.
 
70
Wagner et al. 1999; Koutstaal 2011.
 
71
Perry 2013, S. 8 ff.
 
72
Perry 2013, S. 8 ff.
 
73
Jäncke 2017, S. 344 f.
 
74
Herrmann et al. 1996, S. 123 f.
 
75
David und Congleton 2013.
 
76
David 2016, S. 11.
 
77
David 2016, S. 5 – Übersetzung ERU.
 
78
David 2016, S. 5 – Übersetzung ERU.
 
79
David und Congleton 2013; David 2016, S. 6.
 
80
Poppendieck und Poppendieck 2003, S. 57 f.; Toth 2013.
 
81
Toth 2013, S. 93.
 
82
Smith 2007, S. 158.
 
83
Der „kritische Pfad“ ist ein zentraler Begriff im Projektmanagement und bestimmt die Mindestprojektdauer eines Projekts. Dessen Elemente haben zeitlich keine Puffer, sie müssen pünktlich fertig werden, damit die geplante Projektdauer eingehalten werden kann.
 
84
Siehe zu diesen Faktoren die Ausführungen in Kap. 1 (VUKA).
 
85
Ein Mindset ist die gewohnheitsmäßige Denkweise, geistige Haltung und Mentalität eines Menschen, die seine Interpretation und seine Reaktionsweise in verschiedenen Situationen bestimmt. (Personalwirtschaft) www.​personalwirtscha​ft.​de/​produkte/​hr-lexikon/​detail/​mindset.​html.
 
86
Globocnik 2011, S. 62 f.
 
87
Dweck 2007, S. 6 f; siehe Waitzkin 2008; Dweck 2015.
 
88
Dweck 2007, S. 6.
 
89
Dweck 2007, S. 7 – Übersetzung ERU.
 
90
Seligman 1991, 2001; Renner und Weber 2005.
 
91
Grässler 2018, S. 44 f.
 
92
Vor allem das Denken im europäischen Raum basiert stark darauf, dass keine Fehler passieren dürfen; es ignoriert dabei, dass wir durch Fehler lernen (LeanPublishing 2015).
 
93
Siehe beispielsweise: „Ein agiles Mindset ist die Menge der Einstellungen, die eine agile Arbeitsumgebung unterstützt. Dazu gehören Respekt, Zusammenarbeit, Verbesserungs- und Lernzyklen, Stolz auf Eigenverantwortung, Konzentration auf Wertschöpfung und die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen.“ (McIntosh 2016 – Übersetzung ERU). „Ein agiles Mindset ist ein Mindset, das die Veränderungen durch Digitalisierung wirklich verstehen und in eine angemessene Handlung übersetzen kann.“ (Hofert 2018) „Vom agilen Mindset aus betrachtet sieht man sich selbst in der Lage, neue Fähigkeiten zu entwickeln.“ (von Steht 2018).
 
94
Dweck 2007, 2015.
 
95
Surowiecki 2007, S. 8 ff.
 
96
Althof 1999, S. 8.
 
97
Steven 2016, S. 35.
 
98
IW 2016, S. 20 f.
 
99
Fleig 2018.
 
100
Grabmeier 2015.
 
101
Reichel und Becker 2015, S. 107 ff.
 
102
Baltes und Freyth 2017.
 
103
Baltes und Freyth 2017, S. 258; Freyth 2019, S. 49 ff.
 
104
Freyth 2019, S. 124 ff.
 
105
SCRUM bietet einen Rahmen, um komplexe Aufgabenstellungen so zu gestalten, dass Produkte mit höchstmöglichem Nutzen und Wert an Kunden geliefert werden können.
 
106
Kanban macht Prozesse und Projekte durch Visualisierung schneller und effizienter.
 
107
Design Thinking ist ein Prozess zur kreativen Ideenfindung, der sich am Nutzer orientiert und auf Designmethoden beruht.
 
108
Baltes und Freyth 2017, S. 258 f.
 
109
Schmidt-Tanger 2012.
 
110
Baltes und Freyth 2017, S. 8 ff.
 
111
Baltes und Freyth 2017, S. 72 f.
 
112
Siehe Kap. 1.
 
113
Baltes und Freyth 2017, S. 350 f.
 
114
Baltes und Freyth 2017, S. 352 ff.
 
115
Baltes und Freyth 2017, S. 360 ff.
 
116
Baltes und Freyth 2017, S. 368.
 
117
Unkrig 2019.
 
118
In Bezug auf die Statements gibt es deutliche Überschneidungen zu denjenigen bei den Faktoren Konfliktfähigkeit und Klarheit.
 
119
Siehe hierzu in Kap. 4 „Resilienz“.
 
121
Sipgate 2016, 2018.
 
122
Siehe u. a. im Beitrag „Veränderung von unten“, Harvard Business Manager März 2016 sowie Vodafone HBM Nachdruck Nummer 201603064.
 
124
Siehe vertiefend Olesen 2016.
 
125
Siehe vertiefend Arnold 2016.
 
126
Personal Magazin 09-2018, S. 22.
 
127
Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Thema Resilienz in Kap. 4.
 
128
Siehe vertiefend Lenz 2011.
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Agilität durch gelebte Prinzipien und Werte
verfasst von
Erich R. Unkrig
Copyright-Jahr
2020
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3_3