3. Agilität zur Steigerung der Veränderungsintelligenz einer Organisation

Nach Frederick Winslow Taylor (1856–1915), dessen Ziel die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit ist. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung einfache Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sind.

In der englischsprachigen Literatur findet man oft die Formulierung „Agility is easy to understand but difficult to master“ (Agilität ist leicht zu verstehen, aber schwierig zu meistern).

Das heißt nicht, dass eine Korrektur und Anpassung der Ziele nicht möglich ist. Im Gegenteil: Wenn im Laufe des Verfahrens festgestellt wird, dass das Ziel nicht oder nur mit unangemessenen Mitteln zu erreichen ist, helfen agile Methoden dabei, diese Informationen schnell transparent zu machen. Für die Optimierung innerhalb der gegebenen Perioden müssen jedoch vereinbarte Ziele gelten.

Laut dem „CHAOS report“ der Standish Group (renommierte, regelmäßige Messung mit sehr großen Stichproben über 10.000 Projekte von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in IT-Projekten) sind 18 % der agil gemanagten Großprojekte erfolgreich, 23 % scheitern vollends. „Klassisch“, analytisch gemanagte Großprojekte sind zu nur zu 3 % erfolgreich, 42 % scheiten vollends [5].

Diese Rituale helfen, eine feste und vertrauenswürdige Struktur in dem komplexen Umfeld der Agilität aufzubauen und geben den Mitgliedern Zuversicht, in den Wert der gemeinsamen Zusammenarbeit.

In der Praxis stellen Hindernisse in der Infrastruktur Projekte vor große Herausforderungen. So fehlen oft notwendige technische Geräte oder freie Räume für die fest vorgegebenen Meetings.

Dazu sagt Robert Sutton, Professor an der Stanford University: „Sobald Unternehmen versuchen, die Zahl der Flops zu verringern, kommt der Innovationsprozess meist zum Erliegen. Der Schlüssel zu effizienter Innovation besteht darin, schneller zu scheitern, nicht weniger häufig“ [1].

Definition von „Projekt“ im Gabler Wirtschaftslexikon http://​wirtschaftslexik​on.​gabler.​de/​Definition/​projekt.​html.

Eine mangelnde Installation der Rolle in OKR kann dazu führen, dass diese Rolle nicht angenommen oder schlicht nicht ernstgenommen wird. Das Rollenrisiko kann auch durch eine Überforderung von Mitarbeitern entstehen, eigenverantwortlich Aufgaben umsetzen zu müssen. Nicht jeder Mitarbeiter hat gelernt mit dieser Anforderung umzugehen. Selbst in Projekten, die meist unter besonderer Beobachtung von Sponsoren, Stakeholdern und Lenkungsausschüssen stehen, können sich Mitarbeiter gelegentlich im Team „verstecken“. Bei OKR mit individuellen und transparenten Zielen ist das so nicht möglich. Deshalb muss von Beginn an für das Verständnis von Unterschiedlichkeiten und gegenseitige Hilfe geworben werden. Externe Trainer können hier in einer neutralen Rolle meist besser helfen als Kollegen oder Vorgesetzte, die bereits eine bestimmte, über Jahre gewachsene – nicht immer hilfreiche – Befangenheit haben können. Erfreulicherweise stellt sich in der Praxis sehr oft heraus, dass viele Mitarbeiter an großen Aufgaben besonders wachsen und aus dem Schatten einer Organisation in der Komfortzone heraustreten können.