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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

8. AI-pocalypse now? Herausforderungen Künstlicher Intelligenz für Bildungssystem, Unternehmen und die Workforce der Zukunft

verfasst von : Christian Massmann, Ariane Hofstetter

Erschienen in: Digitale Bildung und Künstliche Intelligenz in Deutschland

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Innovative Entwicklungen wie Künstliche Intelligenz eröffnen Unternehmen völlig neue Möglichkeiten. Sie sind Chancen und (Überlebens-)Risiken zugleich. Dies betrifft in der Perspektive jede Industrie. Die Schere zwischen den Anforderungen der Digitalisierung an Unternehmen und Mitarbeiter und dem Status quo ist bereits groß. Sie wird sich im Laufe des nächsten Jahrzehnts dramatisch weiter öffnen, wenn Unternehmen, Mitarbeiter und Bildungssystem nicht aufwachen und die richtigen Schritte einleiten. Nur 22 % der deutschen Lehrkräfte der Sekundarstufen 1 und 2 sind überzeugt, dass das deutsche Bildungssystem zukunftsfähig ist. Gleichzeitig ist nur etwas mehr als 50 % der Lehrkräfte der Meinung, dass KI die beruflichen Anforderungen stark verändern wird. Am unwichtigsten ist den Lehrkräften das Vermitteln von Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge, Präsentations-Skills und Anpassungsqualifikationen. Auch digitale Kompetenzen und Medienkompetenz haben aus Sicht der Lehrkräfte keine hohe Relevanz. Rund 33 % der Lehrkräfte setzt noch keine digitalen Arbeitsgeräte ein. Lehrkräfte fühlen sich nicht ausreichend auf die Digitalisierung des Unterrichts und die Vermittlung digitaler Fertigkeiten vorbereitet. Schlechte Noten auch für die digitalen Kompetenzen der Schüler. Diese können zwar gut digital kommunizieren, es mangelt aber an grundlegenden Skills. Schlechte Noten vergeben Lehrkräfte den Schülern für die Fähigkeit, digitale Informationen zu bewerten (Note 3,7), für Grundkenntnisse der Programmierung und Softwareentwicklung (Note 4,1), Kenntnisse über Chancen und Risiken von KI (Note 3,8) sowie rechtliche Grundkenntnisse (Note 4,3) und Datenschutz (Note 3,8). In den Unternehmen wird Digitalisierung von Entscheidern mit unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit assoziiert. In vielen Unternehmen gibt es jedoch eine Tendenz der Orientierung an „Worst Practices“. Es mangelt an Zeit und Problembewusstsein sowie an organisationalen Innovations- und Nutzungsstrategien, die gleichermaßen das Geschäftsmodell und den Menschen in den Blick nehmen. Hinsichtlich der Mitarbeiter von morgen wird gefordert, im Rahmen der Digitalisierung essenziell werdende Skills wie Anpassungsqualifikationen, Problemlösungskompetenzen und kritisches Out-of-the-Box-Denken bereits in den Schulen zu trainieren. Der nachfolgende Artikel beleuchtet historische und künftige Entwicklungen von KI und die Auswirkungen auf Unternehmen und die Workforce von morgen und präsentiert die Ergebnisse der Digital Skills Gap Studie 2020 von KOHORTEN Sozial- und Wirtschaftsforschung und NOAA PARTNERS Growth & Evolution Architects.

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Fußnoten
8
https://​yudkowsky.​net/​, zugegriffen am 12.09.2019.
 
44
Kahnemann unterscheidet System 1 (schnelles Denken) und System 2 (langsames Denken); Thaler spricht von automatischem System und reflektierendem System. In System 1 entstehen spontane Eindrücke und Gefühle. Es bildet die Hauptquelle für die Entwicklung expliziter Überzeugungen und bewusster Entscheidungen in System 2. Beide Systeme sind immer aktiv. System 1 arbeitet automatisch und schnell, weitgehend mühelos und ohne willentliche Steuerung. System 2 ist bewusst gesteuert, anstrengend und arbeitet langsam, kann damit aber schwierigere Probleme lösen wie zum Beispiel komplexe Berechnungen. Daniel Kahneman: SCHNELLES DENKEN, LANGSAMES DENKEN. Siedler Verlag, München, 2012; Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein: NUDGE. WIE MAN KLUGE ENTSCHEIDUNGEN ANSTÖSST. Ullstein Bucherlage, 2017 (7. Auflage).
 
45
Daniel Kahneman: SCHNELLES DENKEN, LANGSAMES DENKEN, Seite 59. Siedler Verlag, München, 2012
 
46
„Drittens liegt der Strategie der demokratische Anspruch zugrunde, eine so tief greifend wirkende Technologie wie Künstliche Intelligenz, die möglicherweise auch in sensiblen Lebensbereichen zum Einsatz kommen wird, ethisch, rechtlich, kulturell und institutionell derart einzubetten, dass gesellschaftliche Grundwerte und individuelle Grund- rechte gewahrt bleiben und die Technologie der Gesellschaft und dem Menschen dient. Dies setzt voraus, zukünftige Entwicklungen mitsamt Chancen und Risiken soweit es geht zu antizipieren. Denn zwar hält KI derzeit in Form einzelner Anwendungen autonomer und intelligenter Systeme Einzug in unseren Alltag, doch sind Wissen über und Erfahrung mit der Technologie noch nicht so weit verbreitet, dass ein gesellschaftlich geklärtes Verhältnis dazu möglich wäre.“ https://​www.​bmbf.​de/​files/​Nationale_​KI-Strategie.​pdf, Zugriff zuletzt am 12.12.2019.
 
47
Es ist aus unserer Sicht wichtig, die Begriffe Transformation und Disruption nicht synonym im Zusammenhang mit Digitalisierung zu verwenden. Ersterer Begriff beschreibt die Umformung bestehender Prozesse, Letzterer deren komplette Zerstörung bzw. Zerschlagung.
 
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Zitiert aus einem Vortrag von Dr. med. habil. Volker Busch anlässlich des GBT-Zukunft-Tages 2019.
 
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Kauffeld ergänzt die klassische Übersicht der Menschenbilder in der Arbeit um den Virtual Man. Sie greift damit die Veränderungen der Arbeit aufgrund der technologischen Entwicklung auf. Der Virtual Man gilt als flexibel, er kann sich schnell an die neuen Technologien anpassen und in Netzwerken arbeitet. Er leidet zunehmend unter Stress und Unsicherheit, z. B. durch die Vielzahl von Optionen sowie durch die Flexibilisierung der Arbeit durch z. B. befristete Verträge oder Homeoffice. Kauffeld, Simone: ARBEITS- ORGANISATIONS- UND PERSONALPSYCHOLOGIE, S. 25. Springer Verlag 2014.
 
50
Die Untersuchung durchlief mehrere Stufen. Feldarbeit war September bis Oktober 2019. Als vorbereitende Stufe dienten Expertengespräche, z. B. mit Lehrkräften und Entscheidern in Unternehmen sowie ein angeschlossenes Desktop Research. Auf diesen Vorarbeiten aufbauend wurde der Fragebogen für die Hauptbefragung mit 152 Lehrern der Sekundarstufen 1 und 2 angelegt. Für die Befragung der 19 Entscheider wurde ein qualitativer Ansatz gewählt, da Befragte mit höherer sozialer Stellung ein strukturiertes Interview manchmal als Zumutung empfinden. Wir sprachen mit Männern und Frauen aus unterschiedlichen Branchen mit ganz unterschiedlichen Aufgabengebieten. Darunter z. B. KI-Ingenieure, Professoren, Geschäftsführer, Berater, Produkt-Manager oder Digital-Officer. Die Befragungen von jeweils einer Stunde Dauer wurde durch drei akademisch gebildete Interviewer durchgeführt.
 
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„Bildung, Aus- und Weiterbildung müssen sich an die sich verändernden Anforderungen, die durch den digitalen Wandel und in diesem Rahmen auch durch KI auf uns zukommen, ausgerichtet werden. Dabei gilt, dass Grundsatzfragen der Digitalisierung nicht KI-spezifisch sind. Dies beinhaltet beispielsweise, dass Ausbildung nicht allein technikzentriert erfolgt, sondern ein mündiges, selbstbestimmtes Individuum zum Ziel hat, das sich mit technischen ebenso wie mit den ethischen, sozialen und gesellschaftlichen Facetten der KI als Teilbereich der Digitalisierung auseinandersetzen kann.
Gerade weil der Mensch bei Schlüsselkompetenzen wie konzeptionellem und kritischem Denken, Kreativität, emotionaler Intelligenz sowie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit jedem technischen System überlegen ist, kann der Einsatz von KI Freiräume schaffen, um insbesondere die Vermittlung sozialer und kreativer Kompetenzen in Bildung und Weiterbildung zu stärken. Dabei ist eine ganzheitliche Perspektive wichtig.
Die Herausforderungen betreffen neben Bildung in Schulen, Berufsbildung und Hochschule insbesondere auch die (Weiter-)Bildung im Arbeitsumfeld und in der Wissenschaft und Forschung. Hier bedarf es gemeinsamer Anstrengungen aller Akteure im Bereich der Bildung.“ https://​www.​bmbf.​de/​files/​Nationale_​KI-Strategie.​pdf, zugegriffen am 12.12.2019.
 
Literatur
Zurück zum Zitat Gottfredson, L. S. (1997). Mainstream science on intelligence. In Intelligence 24(1), 13–23. Gottfredson, L. S. (1997). Mainstream science on intelligence. In Intelligence 24(1), 13–23.
Zurück zum Zitat Karshenas M., & Stoneman, P. L. (1993). Rank, stock, order, and epidemic effects in the diffusion of new process technologies: An empirical model. The RAND Journal of Economics, 24(4), 503–528. Karshenas M., & Stoneman, P. L. (1993). Rank, stock, order, and epidemic effects in the diffusion of new process technologies: An empirical model. The RAND Journal of Economics, 24(4), 503–528.
Zurück zum Zitat Marcus, G., & Davis, E. (2019). Rebooting ai. Building artificial intelligence we can trust. New York: Pantheon. Marcus, G., & Davis, E. (2019). Rebooting ai. Building artificial intelligence we can trust. New York: Pantheon.
Zurück zum Zitat Massmann C. (2021). Der CEO als Architekt der digitalen Transformation. In R. A. Fürst (Hrsg.), Digital Leadership und Digital Readiness – Der Mensch als Schlüsselfaktor der Transformation. Wiesbaden: Springer (im Erscheinen). Massmann C. (2021). Der CEO als Architekt der digitalen Transformation. In R. A. Fürst (Hrsg.), Digital Leadership und Digital Readiness – Der Mensch als Schlüsselfaktor der Transformation. Wiesbaden: Springer (im Erscheinen).
Zurück zum Zitat Polson N., & Scott J. (2018). AIQ – How artificial intelligence works and how we can harness its power for a better world. New York: Transworld Publishers. Polson N., & Scott J. (2018). AIQ – How artificial intelligence works and how we can harness its power for a better world. New York: Transworld Publishers.
Zurück zum Zitat von Kleist, H. (1999). Über die allmählige Verfertigung der Gedanken beim Reden. Eine zwiespältige Ausgabe von Stefan Klamke-Eschenbach und Urs van der Leyn (Designer), mit einem Kommentar von Vera F. Birkenbihl. Frankfurt a. M.: Dielmann. von Kleist, H. (1999). Über die allmählige Verfertigung der Gedanken beim Reden. Eine zwiespältige Ausgabe von Stefan Klamke-Eschenbach und Urs van der Leyn (Designer), mit einem Kommentar von Vera F. Birkenbihl. Frankfurt a. M.: Dielmann.
Zurück zum Zitat Weill, P., Woerner, S., & González, F. (2017). Is your company a digital leader or a digital laggard? Research Briefing, 17(3), S. 1–4. https://bbva.info/2QG66Yn. Zugegriffen: 12. Sept. 2019. Weill, P., Woerner, S., & González, F. (2017). Is your company a digital leader or a digital laggard? Research Briefing, 17(3), S. 1–4. https://​bbva.​info/​2QG66Yn. Zugegriffen: 12. Sept. 2019.
Metadaten
Titel
AI-pocalypse now? Herausforderungen Künstlicher Intelligenz für Bildungssystem, Unternehmen und die Workforce der Zukunft
verfasst von
Christian Massmann
Ariane Hofstetter
Copyright-Jahr
2020
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-30525-3_8