Aktive Krisenkommunikation

Erste Hilfe für Management und Krisenstab

verfasst von: Wolfgang Immerschitt

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Buchreihe : essentials

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

In diesem Essential erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen strategisch, organisatorisch und kommunikativ auf Krisensituationen vorbereiten und in einer akuten Krise professionell agieren. Gezeigt wird, wie Abläufe, Verantwortlichkeiten, Verständigungsketten und Leitfäden für die Kommunikatoren festgelegt werden und wie das Informationsbedürfnis von Stakeholdern erfüllt wird. Denn immer mehr Unternehmen sehen sich plötzlich mit abrupten externen und internen Veränderungen konfrontiert. Breiter Raum wird den Aufgaben des Krisenstabs und der Erstellung des Krisenhandbuchs gewidmet, das Anweisungen, Checklisten und Kontaktdaten für den Notfall enthält.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Ursachen und Arten von Krisen

Zusammenfassung

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen gerade eine Krise durchleben, können Sie sich – bei aller Unbill, die Sie erleiden – wenigstens an der schönen Definition des Wortes Krise von Max Frisch erfreuen: „Eine Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ In diesen beiden Sätzen steckt etwas, was häufig übersehen wird: der Ansatz zur Lösung des Problems. Eine Krise [aus dem griechischen krísis = „Entscheidung“] ist eine schwierige, gefährliche Situation, ein Wendepunkt einer Entwicklung, eine Entscheidungssituation. Krisen entstehen immer dort, wo Menschen miteinander umgehen und dabei Meinungsverschiedenheiten auftreten. In einem gesellschafts- und wirtschaftspolitisch sich rasch ändernden Umfeld sind auftretende Krisen keine Seltenheit. Es sollte im Gegenteil eher zu denken geben, wenn ein Unternehmen gar keine Veränderungsprozesse durchläuft.

Wolfgang Immerschitt

2. Früherkennung und Prävention von Krisen

Zusammenfassung

Kommunikationsmanagement in außergewöhnlichen Situationen ist ein viel diskutiertes, dokumentiertes und beschriebenes Thema. Dennoch gilt auch heute noch die schon vor Jahren gewonnene Erkenntnis, dass das viele Organisationen nicht davon abhält, sich mangelhaft darauf vorzubereiten. Die beste Form der Krisenbewältigung wäre eigentlich, sie erst gar nicht akut werden zu lassen. „Offenbar ist am gefasstesten, wer auf alles gefasst ist. So gesehen ist nicht morbide, sondern lebensklug, gelegentlich auch an Verlust und Versagen zu denken.“

Wolfgang Immerschitt

3. Implementierung der Krisenprozesse

Zusammenfassung

Zur Implementierung von Krisenprozessen gehören die Erarbeitung des Krisenhandbuchs und der Aufbau des Krisenstabs. Diesen beiden Themen widmen wir uns in diesem Abschnitt.

Wolfgang Immerschitt

4. Krisenübungen mit Management und Mitarbeitern

Zusammenfassung

Nachdem nun geklärt ist, in welchen Bereichen Krisen auftreten können, das Krisenhandbuch geschrieben und der Krisenstab eingerichtet ist, wollen wir uns jetzt mit der Frage beschäftigen, welche Vorbereitungsmaßnahmen im Unternehmen notwendig sind. Richten wir also den Blick auf die Vorbereitung des Managements und der Mitarbeiter durch Trainings.

Wolfgang Immerschitt

5. Die Psychologie akuter Krisen

Zusammenfassung

Wenn der Krisenfall eintritt, sorgt das für ganz typische Verhaltensweisen – von der Verweigerung bis zum Rückzug auf gewohntes Terrain. „Es gibt nur ein soziales Wesen, das die Veränderung will, nämlich das Baby in der dreckigen Windel.“ Was da als Soziologenspruch so flapsig daherkommt, hat einen Kern Wahrheit in sich. Es ist empirisch erwiesen, dass viele als abrupt erscheinende Veränderungsprozesse gar keine solchen sind. Sie wurden nur schlicht und ergreifend übersehen. Wenn dann‚ „wie aus heiterem Himmel“ die Krise akut wird, treten eine Reihe von Phänomenen auf, die Lösungen erschweren, wenn nicht gar blockieren. Diese Reaktionen haben viel mit Angst vor den Auswirkungen der Veränderungen zu tun. Claudia Mast weist richtigerweise darauf hin, dass die entstehenden Emotionen bei Krisen oft nicht berücksichtigt werden. Dabei ist die Krisenluft mit purer Emotion geschwängert. „Angst ist ein spezieller Erregungszustand und eine elementare, unangepasste gefühlsmäßige Reaktion auf das Erkennen einer … Gefahr, welche die ganze Existenz, Leben, Leistungsfähigkeit der Gesamtpersönlichkeit gefährdet oder zu bedrohen scheint.“

Wolfgang Immerschitt

6. Ziele und Dialoggruppen der Krisenkommunikation

Zusammenfassung

Kommunikationsziele lassen sich hierarchisch einordnen: Ganz oben sind gesellschaftliche und unternehmenspolitische Werte angesiedelt, darunter die Marken-, Kommunikations- und Maßnahmenziele. Darüber hinaus können Kommunikationsziele in Kategorien eingeteilt werden: Sie zielen auf Wahrnehmung, Einstellungen und Verhaltensänderung. Die Komplexität der Krisenkommunikation resultiert nicht zuletzt daraus, dass die Ziele der Kommunikation ganz weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind. Es geht um öffentliche Akzeptanz und die Reputation Ihres Unternehmens. Während sonst in der Unternehmenskommunikation häufig die Zielkategorie Wahrnehmung im Vordergrund steht, müssen Sie sich im Krisenfall keine Gedanken darüber machen, wie Sie das knappe Gut der Aufmerksamkeit als Ressource für sich nutzen. Die gesamte Aufmerksamkeit aller Ihrer Stakeholder und der Medien ist in diesem Fall auf Sie gerichtet.

Wolfgang Immerschitt

7. Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation

Zusammenfassung

Das Eingehen auf die Interessen der Stakeholder ist ein erster Erfolgsfaktor der unternehmerischen Kommunikation zur Lösung von Krisensituationen. Sie sollten sich aber schon in ganz normalen Zeiten dem Dialog mit den Anspruchsgruppen stellen. Dadurch können Beziehungen und Vertrauen zwischen Ihrem Unternehmen, den Interessensgruppen sowie den Medien aufgebaut werden. Außerdem lernen Schlüsselpersonen Ihres Unternehmens im Alltag den Umgang mit den Medien. Die Erfahrung lehrt, dass Kommunikationsverweigerer in der Krise massiv abgestraft werden.

Wolfgang Immerschitt

8. Die Lehren aus dem Geschehenen ziehen

Zusammenfassung

„Nach der Krise ist vor der Krise“, heißt es so schön in Anlehnung an den deutschen Fußballphilosophen Sepp Herberger. Die Versuchung, nach Bewältigung einer Krise zur Tagesordnung überzugehen, ist sehr groß. Zumal dann, wenn alles einigermaßen gut ausgegangen ist. Das wäre aber ein Fehler. Jetzt gilt es, die noch frischen Erfahrungen unter die Lupe zu nehmen. „Die Zeitperiode nach der hitzigen, öffentlichen Diskussion und emotionalisierenden Medienberichterstattung bildet ideale Voraussetzungen, ohne Handlungsdruck oder Rechtfertigungszwang Überlegungen anzustellen und Maßnahmen zu ergreifen, um auf die nächste krisenhafte Situation besser vorbereitet zu sein.“

Wolfgang Immerschitt

Backmatter

Titel: Aktive Krisenkommunikation
verfasst von: Wolfgang Immerschitt
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-10944-8
Print ISBN: 978-3-658-10943-1
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-10944-8