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2001 | Buch

Aktive Kundenbeziehungen mit CRM

Strategien, Praxismodule und Szenarien

verfasst von: Harry Wessling

Verlag: Gabler Verlag

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Was ist Customer Relationship Management?
Zusammenfassung
Customer Relationship Management (CRM) ist der aktive Aufbau und Erhalt langfristiger profitabler Kundenbeziehungen durch Interaktion mit dem Kunden. Die Interaktion erfolgt dabei durch den Einsatz geeigneter Technologien, wertsteigernder Geschäftsprozesse für alle Stakeholder und zufriedene Mitarbeiter.
Harry Wessling
2. Warum CRM?
Zusammenfassung
Kommunikationsprozesse sind per Definition auf die Übertragung von Informationen beschränkt, wobei die Information von einem Sender über ein Medium an einen Empfänger (Rezipienten) gesendet wird. Mit dem Austausch von Informationen ist die Kommunikation ein Ausschnitt sozialer Interaktion. Der Begriff soziale Interaktion umfasst darüber hinaus auch andere Elemente, die von den Interaktionspartnern ausgetauscht werden. Solche Elemente können über die Informationen hinaus Güter oder Geld sein. Im Allgemeinen kann von einem Werteaustausch gesprochen werden.
Harry Wessling
3. CRM und die Rolle des Kunden
Zusammenfassung
CRM findet seine Wurzeln in kundenzentrierten Ansätzen. Die älteste Form von CRM ist der bekannte Tante-Emma-Laden um die Ecke. In dieser Handelsform finden sich die wesentlichen CRM-Elemente zur Gestaltung langfristiger erfolgreicher Kundenbeziehungen wieder. Betrachten wir einmal den Kaufprozess und achten dabei auf CRM-Elemente.
Harry Wessling
4. Von der Zielorientierung zur Wirkungsorientierung
Zusammenfassung
Die erfolgreichen Unternehmen der Zukunft werden sich nicht mehr ausschließlich an ihren Zielen orientieren. Sie werden sich Gedanken über die Wirkungen ihres Handelns machen, die nach der Zielerreichung eintreten. Umsatz und Gewinn werden für diese Unternehmen nicht mehr im Zentrum der Überlegungen stehen, sondern die Bedürfnisse von Menschen. Vorstände, Vertriebs- und Marketingleiter, die sich über die möglichen Wirkungen ihres Handelns im Klaren sind, werden in Zukunft das Geschäft machen. Dies setzt jedoch voraus, dass Gewinn- und Umsatzziele auf den zweiten Platz verwiesen werden. Bei einer CRM-Einführung stellt dies eine der größten Herausforderungen für Unternehmen dar, weil insbesondere Vorstand und Vertriebsleitung durch Zahlen getrieben werden. Eine völlig neue Denkweise ist erforderlich, um aus den bisherigen Rahmenbedingungen auszubrechen und neue zu gestalten.
Harry Wessling
5. Was bringt der CRM-Einsatz
Zusammenfassung
Die Einführung und Anwendung von CRM muss zu Vorteilen für das Unternehmen führen. Diese Vorteile bestehen am Ende der Betrachtung in Erhalt und Steigerung von Umsatz und Gewinn. Allerdings sind dies nicht die Ziele, die durch den Einsatz von CRM verfolgt werden, sondern nur die Wirkungen aus dem erfolgreichen CRM-Einsatz. Es existieren direkt messbare Vorteile und solche, die sich erst nach einer gewissen Zeit bemerkbar machen. Ohne die langfristigen Wirkungen aus den Augen zu verlieren, konzentrieren wir uns zuerst auf Nutzenaspekte, die unmittelbar durch den Einsatz von CRM realisiert werden.
Harry Wessling
6. CRM-Strategie
Zusammenfassung
Grundsätzlich können Vorgehensweisen zur Strategiefindung differenziert werden in Ansätze, die die Unmöglichkeit der Unternehmenssteuerung zugrunde legen, weil Systeme zu komplex sind, und konstruktivistische Ansätze, bei denen die praktische Hilfestellung im Vordergrund steht (R. Eschenbach, H. Kunesch, 1996). Aus diesem Blickwinkel sind strategische Konzepte im zweiten Fall Planungshilfen. Darauf konzentrieren wir uns.
Harry Wessling
7. CRM-Projekterfolg durch ganzheitliches Management
Zusammenfassung
Der Erfolg von Projekten hängt wesentlich von der ganzheitlichen Betrachtungsweise ab, in der Ziele klar definiert werden, die Ausgangssituation genau dokumentiert wird und die Planung alle relevanten Faktoren erfasst. Das klingt sehr einfach. In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder, dass im Projektverlauf die ganzheitliche Perspektive zugunsten einer Einzelbetrachtung aufgegeben wird. Während des Projektverlaufs kann das Management beziehungsweise die Projektleitung auf Grund ungeplanter Ereignisse sich auf einzelne Sachverhalte konzentrieren. Die fokussierte Betrachtungsweise kann dazu führen, dass der Gesamterfolg eines Projekts gefährdet wird. Ursache ist der Verlust von Kontrolle im Projektverlauf. Der Versuch, die Kontrolle wieder zu erlangen, kann nur dann zum Erfolg führen, wenn alle Aspekte Berücksichtigung finden. Diese Aspekte werden im folgenden vorgestellt und für den Einsatz im Alltagsgeschäft in Form einer Checkliste instrumentalisiert. Da es sich um ein typisches Management-Problem handelt, sollte die Anwendung auch für das Management eines Projekts angewendet werden, sie ist weniger für Teammitglieder im Projekt geeignet. Ausgangspunkt ist das Vorhandensein von Motivationspotenzial zur Veränderung im Sinne der definierten Zielerreichung (volitionale Phase der Motivation = Umsetzungsphase im Motivationsgeschehen, nicht Entstehung von Motivation). Konkret bedeutet dies, dass ein Auftrag bestehen muss und der Projektmanager auch motiviert ist, das Projekt durchzuführen.
Harry Wessling
8. Kosten einer CRM-Einführung
Zusammenfassung
Viele CRM-Einführungen übersteigen die ursprünglich abgeschätzten Kosten, weil einige Komponenten nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt worden sind. In diesem Kapitel finden Sie eine Kostenauflistung für eine realistische Abschätzung der Kostenhöhe eines CRM-Projekts. Die Auflistung der Kosten in den einzelnen Phasen ist hier bewusst nicht mit Werten hinterlegt, weil diese je nach Unternehmensgröße, strategischer Ausrichtung, Softwarekomponenten, IT-Infrastruktur und Systemlandschaft, Ausprägung der Change-Maßnahmen, Berücksichtigung von Geschäftsprozessen und dergleichen stark differieren. Vielmehr liefert diese Zusammenstellung alle wesentlichen Kostenblöcke, die von der Planung über das Going Life bis hin zum Release Management anfallen. Eine solide Vorgehensweise besteht in der Gap-Analyse. Dabei wird im ersten Schritt eine Bestandsaufnahme durchgeführt und die Differenz zum angestrebten Sollzustand betrachtet. Aus dieser Differenz können anschließend die erforderlichen Maßnahmen abgeleitet und mit Kosten versehen werden.
Harry Wessling
9. CRM-Instrumente und Kundenpolitik
Zusammenfassung
CRM-Instrumente werden überwiegend noch nicht unternehmensweit durch eine CRM-Abteilung oder -Linie geplant, eingesetzt und kontrolliert. Vielmehr setzt jeder Bereich seine eigenen Instrumente ein. Oft werden einzelne CRM-Instrumente bereits als CRM dargestellt. Das Thema Call Center oder auch das etwas weiter gefasste Interaction Center wird gelegentlich bereits als CRM bezeichnet, obwohl es nur ein CRM-Instrument aus einer Vielzahl von Instrumenten ist. Vorzugsweise kann diese Beobachtung im Service-Bereich gemacht werden. Im Vertrieb wird auch von CRM gesprochen, wenn eine Sales Force Automation eingeführt worden ist. Die Marketingabteilungen sprechen gerne von CRM, wenn sie ein Customer-Knowledge-Management nutzen. Im Einzelfall handelt es sich auch um CRM. Wahr ist allerdings auch, dass es sich nur um einzelne CRM-Instrumente handelt, die in der Regel autark nebeneinander bestehen. Natürlich gibt es auch Schnittstellen und es wird im besten Fall ein einheitliches IT-System eingesetzt. Das sollte jedoch nicht darüber hinweg täuschen, dass die Instrumente aufeinander abgestimmt werden müssen.
Harry Wessling
10. ROI-Bewertung von E-Business und E-CRM
Zusammenfassung
CRM hat seinen Ursprung in den Massenmärkten, weil die Kundeninformationen mit geeigneten Werkzeugen genutzt werden mussten. Bei einer Handvoll Kunden ist CRM in der technologisch ausgeprägten Variante mit Call Centern und Sales Force Automation nicht erforderlich, weil diese Beziehungen individuell gepflegt werden können. Anders ist es in den Massenmärkten, in denen an allen Stellen im Unternehmen Kundeninformationen generiert werden, die ohne ein einheitliches Management verloren gehen.
Harry Wessling
11. Widerstände bei CRM-Einführungen
Zusammenfassung
Im gesamten Front-Office-Bereich (Service, Marketing und Vertrieb) wird auf der Basis von Charisma, Überzeugungsstärke und Kontaktfähigkeit gearbeitet, gepaart mit einer Denkhaltung, die auf Bedürfnisbefriedigung abzielt. Das Anforderungsprofil an Back-Office-Mitarbeiter ist dagegen durch Genauigkeit, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und Stetigkeit gekennzeichnet. Die Eigenschaften von Front-Office-Mitarbeitern schließen sich nicht gegen die Eigenschaften der Back-Office-Mitarbeiter aus, jedoch wird deutlich, dass es sich tendenziell um eine ganz andere „Spezies“ handelt. Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter sind es gewohnt, einen gewissen Freiraum in der Gestaltung ihrer Arbeit zu genießen. In manchen Unternehmen ist der Vertrieb die „heilige Kuh“ (deren Material aus Profit und Umsatz besteht). Die Umsatzziele können jedoch nur dann forciert und aufrecht erhalten werden, wenn die Mitarbeiter auf einem hohen Motivationsniveau ihren Beitrag leisten. Erleidet die Motivation der Vertriebs- und Servicemitarbeiter Einbrüche, die in der Freiraumeinengung begründet sind, dann sind die Unternehmensziele gefährdet. Die Einführung zukunftsträchtiger erfolgversprechender CRMTechnologien kann in der ersten Phase von den Mitarbeitern als Einengung des Freiraums wahrgenommen werden (vgl. auch Dickenberger et al., 1993).
Harry Wessling
12. Die 17 Grundregeln für erfolgreiche CRM-Projekte
Zusammenfassung
Während wir uns im vorherigen Abschnitt mit Widerständen auseinander gesetzt haben, konzentrieren wir uns im folgenden mit grundsätzlichen Erfolgsfaktoren für CRM-Projekte. Jeder der beschriebenen Erfolgsfaktoren stellt eine Grundregel für ein erfolgreiches CRM-Projekt dar. Ein Verstoß gegen eine Grundregel hat ähnliche Auswirkungen wie eine Geschwindigkeitsüberschreitung an einer Radarfalle. Konsequenz ist die Verpflichtung zur Zahlung eines Bußgeldes. Vermeiden Sie in Ihren Projekten die nachträgliche Zahlung von Bußgeldern, indem Sie jede einzelne Grundregel zur erfolgreichen Gestaltung von CRM-Projekten ausreichend berücksichtigen. Beachten Sie alle Grundregeln, so wird sich Ihr CRM-Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit positiv entwickeln.
Harry Wessling
13. Die Zukunft von CRM: Nach E-CRM kommt V-CRM
Zusammenfassung
Die entscheidende Frage lautet nach wie vor: Was will der Kunde und welchen Beitrag kann CRM dazu leisten? CRM ist kein Selbstzweck. Es dient der Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Die Bedürfnisstruktur hat sich in den letzten Jahrzehnten sehr stark verändert. In der Nachkriegszeit lag der Schwerpunkt auf der Produktion von Gütern (Produktionsorientierung) und deren Verteilung an den Markt. Dies kennzeichnete die Herstellerorientierung (Koppelmann, 1997). Marketing hat den Blickwinkel verändert und die Kundenbedürfnisse wurden stärker in den Fokus gerückt, weil die Märkte gesättigt waren und Güter auf Grund ihrer Homogenität austauschbar wurden. Mit zunehmenden technischen Möglichkeiten wurde dann immer stärker auf die Kundenbedürfnisse eingegangen, indem nicht nur ganze Cluster von Kunden in Form von Typologien oder Milieus betrachtet wurden, sondern zunehmend das Individuum bedient werden sollte. Der Begriff Marketing wurde um die Komponente „One-to-One“ ergänzt (Peppers et al., 2000). Die weitere Strapazierung des Marketingbegriffs macht an dieser Stelle weniger Sinn und eine neue Richtung wurde geboren: Customer Relationship Management. Dies bedeutet keineswegs die Verdrängung von Marketing, genauso wenig wie Marketing die Produktion verdrängt hat. Lediglich der Blickwinkel und das damit verbundene Entscheidungskalkül hat sich verschoben. In der Marketing-Ara wurden Entscheidungen an der Nachfrage ausgerichtet, die es möglichst gut für das Morgen zu prognostizieren galt. Die Marktforschung nimmt einen nicht unerheblichen Stellenwert in diesem Zusammenhang ein. Die Ergebnisse der Marktforschung sind Entscheidungsgrundlage für Produktentwicklungen.
Harry Wessling
14. Zwei CRM-Zukunftsszenarien
Zusammenfassung
Ralph Winterstein kam gerade aus der Konzernzentrale in einem Stuttgarter Vorort. Er nahm die S-Bahn, die zum Hauptbahnhof fuhr. Der Tag war sehr anstrengend, aber er hatte einige neue Aspekte aufgeworfen, die sich Ralph unbedingt auf der Heimreise noch einmal ansehen wollte. Er wusste nicht so genau, wann das Meeting enden sollte, und konnte aus diesem Grund die genaue Rückreisezeit noch nicht abschätzen. Also nutzte er jetzt die Gelegenheit in der S-Bahn, um einen Platz in einem IC zu buchen und auch gleich die Anschlusszüge bis zu seinem Heimatort Köln-Porz zu erfragen. In der einen Hand hatte er einen Aktenkoffer, in dem sich der Laptop und diverse Unterlagen befanden. In der anderen Hand hielt er den Griff seines Trolleys. Es musste wohl Berufsverkehr sein. Leider hatte er keinen Sitzplatz. Er stellte seinen Aktenkoffer ab, ließ den Trolley los und griff zuerst nach seiner Geldbörse, in der sich seine BahnCard First befand. Er zog sie heraus und griff dann nach seinem Mobiltelefon in der Sakkotasche. Er drehte die Karte um und entdeckte die Telefonnummer. Die Nummer war sehr klein geschrieben. Er beugte den Kopf leicht nach vorne, kniff die Augen etwas zusammen und entzifferte die Nummer: (0 59 21) 86 40 00.
Harry Wessling
Backmatter
Metadaten
Titel
Aktive Kundenbeziehungen mit CRM
verfasst von
Harry Wessling
Copyright-Jahr
2001
Verlag
Gabler Verlag
Electronic ISBN
978-3-322-82322-9
Print ISBN
978-3-322-82323-6
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-322-82322-9