Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Das Buch bietet eine Übersicht über ausgewählte aktuelle Ansätze der Führungstheorie, -forschung und -praxis. Diese besteht in jeweils:


a) einer Skizze zum historischen Kontext/Entstehungszusammenhang des Ansatzes (sofern sinnvoll),
b) einer Zusammenfassung der konzeptionellen Modelle, (Mess-) Methoden und empirischen Erkenntnisse,
c) einer kritischen Beurteilung sowie gegebenenfalls
d) Anwendungsbeispielen (Fallstudien).

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Aktuelle Führungstheorien und Führungskonzepte: „Alter Wein in neuen Schläuchen?“

Zusammenfassung
Ein Blick in aktuelle Lehrbücher und insbesondere Zeitschriften zum Thema „Führung und Personalführung“ oder auch eine Sichtung aktueller Trainingskonzepte konfrontiert den Betrachter mit einer nahezu unendlich scheinenden Anzahl von zum Teil sehr modisch klingenden neuen und in jedem Fall einen hohen Neuigkeitsgrad reklamierenden Führungstheorien und Führungskonzepten. Selbst wenn man den im US-amerikanischen Gebiet verbreiteten, etwas laxen Umgang mit dem Begriff Theorie („My theory is that X influences Y“) in Rechnung stellt, so bleibt doch immer noch eine Flut neuer Konzepte im Bereich Führung.
Rainhart Lang, Irma Rybnikova

2. Psychoanalytische Führungssicht

Zusammenfassung
Die langjährige Dominanz des rationalen Menschenbildes in der Organisations- und Führungsforschung drängte zahlreiche Aspekte des menschlichen Verhaltens, die diesem Menschenbild nicht entsprachen, in den Hintergrund. Die unbewussten Prozesse des organisationalen und des Führungsalltags gehören zu solchen „Schattengewächsen“. Trotz der postmodernistischen und poststrukturalistischen Entwicklungen in den Sozialwissenschaften, die sich durch psychoanalytische Tradition anregen ließen (Deleuze/Guattari 1977, Žižek 2010), ist die systematische Auseinandersetzung mit den psychoanalytischen Vorstößen in den Organisationswissenschaften und in der Führungsforschung noch nicht weit vorangeschritten, auch wenn aktuelle Veröffentlichungen die Psychoanalyse als eine für die Organisationsforschung relevante Theorierichtung aufgreifen (z.B. Fotaki et al. 2012).
Irma Rybnikova

3. Implizite Führungstheorien: „Führung im Auge des Betrachters“

Zusammenfassung
Jeder und jede von uns hat eine bestimmte Vorstellung, was einen Führer ausmacht: Welche Eigenschaften er/sie haben sollte oder welche Verhaltensweisen wir als typisch für einen Führer ansehen. Im Allgemeinen nehmen wir an, dass Führungskräfte aktiv auftreten, häufiger das Wort ergreifen, dazu neigen, das Gespräch zu dominieren und versuchen andere von ihrer Meinung zu überzeugen usw. Weiterhin gibt es bestimmte Situationen, die wir als Führungssituationen charakterisieren, z.B. eine Sitzung von mehreren Personen, die Beratung einer Projektgruppe, aber auch die Übergabe von Aufgaben von einer Person an eine andere. Auch hier erwarten wir ein bestimmtes Verhalten und haben eine Vorstellung davon, wie sich Führungskräfte (und auch Mitarbeiter) in solchen Situationen verhalten.
Rainhart Lang

4. Neocharismatische Führungstheorien: Zurück zu den Wurzeln?

Zusammenfassung
Die von Robert House (1995) als neocharismatische Führungstheorien1 bezeichneten Konzepte in der wissenschaftlichen Beschäftigung mit Führungsfragen greifen frühe Konzepte der charismatischen und transformationalen Führung vom Ende der 70er bis Mitte der 80er Jahre wieder auf. Dabei spielt das Umfeld der Entstehung in den USA eine entscheidende Rolle. Die abnehmende Wettbewerbsfähigkeit amerikanischer Firmen im Vergleich mit der aufkommenden japanischen Konkurrenz wurde vor allem auf Führungsdefizite zurückgeführt. Der vielfach kolportierte und oft auf Kotter (1990) zurückgeführte Satz „Most U.S. corporations today are overmanaged and underled“ drückt den gesellschaftlichen Kontext sehr gut aus. Vor diesem Hintergrund ist die in der anglo-amerikanischen Literatur verbreitete Unterscheidung zwischen Management und Führung bedeutsam, bei der Management eher die administrativen Aufgaben der Unternehmensführung umfasst, während Führung auf die Entwicklung von Visionen sowie auf ein inspirierendes, integrierendes und motivierendes Führungsverhalten bezogen wird. Wandel und Veränderung werden zur wesentlichen Aufgabe von Führungskräften erklärt (z.B. Kotter 1989: 36-39, Kotter 1990: 6, Bennis 1991: 23f).
Rainhart Lang

5. Austauschtheoretische Führungssicht: „Wie du mir, so ich dir“

Zusammenfassung
Hinter der austauschtheoretischen Führungssicht werden hier konzeptionelle Ansätze verstanden, die sich für die Betrachtung von Führungsphänomenen der sozialen Austauschtheorie bedienen. Die austauschtheoretische Führungssicht gehört zu den interaktionsorientierten Theorien der Führung, weil hier, im Unterschied zu manch anderen Führungsansätzen, die Interaktion zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter im Fokus steht. Als die wichtigsten Vertreter der austauschtheoretischen Führungssicht werden hier zum einen der sogenannte Leader-Member-Exchange (LMX) Ansatz, zum anderen das Modell des Idiosynkrasiekredits angesehen und zum dritten die beziehungsorientierte Führungstheorie. Der LMX-Ansatz enthält unterschiedliche Konzepte, wie die Differenzierung der Führungsbeziehung in eine Innen- und eine Außengruppe, Entwicklungsphasen eines Führungsverhältnisses oder das Konzept der Teamführung. Während der LMX-Ansatz in zahlreichen empirischen Studien Verwendung fand, ist das Modell des Idiosynkrasiekredits nach Hollander (1978) bei weitem nicht so tiefgehend erforscht, das Gleiche gilt auch (noch) für die beziehungsorientierte Führungstheorie.
Irma Rybnikova

6. Verteilte und geteilte Führung: Alle machen mit?

Zusammenfassung
Die kooperative Führung mit einer starken Einbeziehung von Mitarbeitern in den Führungsprozess gilt schon seit längerer Zeit als ein wichtiges Konzept von „guter“ Führung, zumindest im deutschsprachigen Raum. Kooperative Führung wie auch die nachfolgenden Ansätze von verteilter Führung (distributed leadership) und geteilter Führung (shared leadership) sowie praxisnahe Anwendungskonzepte im Management, wie etwa Empowerment, werden zunächst auf die Arbeiten von Mary Parker Follet aus den 20er Jahren zurückgeführt (Weibler 2012: 573, Mendenhall/Marsh 2010). Sie beruhen aber auch auf der in den klassischen Verhaltensansätzen schon angelegten Unterscheidung von Führungsstilen mit einem unterschiedlichen Grad der Partizipation von Geführten im Entscheidungsprozess und darüber hinaus.
Rainhart Lang, Irma Rybnikova

7. Mikropolitischer Führungsansatz: Wer führt wen?

Zusammenfassung
Führung ist Einflussnahme, nach neueren Führungskonzepten wechselseitige Einflussnahme. Am deutlichsten kommt dieser Gedanke in den neueren Führungstheorien im mikropolitischen Konzept zum Ausdruck. Dabei liegt der Schwerpunkt der Führungsbetrachtung auf den Taktiken, die auf Grundlage von bestimmten Machtquellen oder Ressourcen von Führungskräften und von Mitarbeitern gleichermaßen eingesetzt werden, um die jeweils andere Seite zu bestimmten Handlungen im Interesse eigener Ziele zu bewegen und dadurch die eigene Machtposition sowie die eigenen Interessen in der Organisation und in der Führungsbeziehung zu erhalten und auszubauen.
Rainhart Lang

8. Intermezzo – Führung überall?!

Zusammenfassung
Das folgende Kapitel unterbricht und durchbricht die Darstellung von aktuellen Führungstheorien und Führungskonzepten durch vielfältige Einblicke in eine „andere“ Führungspraxis. Der Leser wird zunächst entführt in die Welt der Tiere, vor allem die der Affen und der Pferde, in die Welt des Tanzes und in die Führungswelt der militärischen Organisationen am Beispiel der Bundeswehr. Abschließend wollen wir eine kurze Einsicht in historische Weisheiten und praktische Erfahrungen beim Umgang mit Führungsproblemen von der Antike bis in die nähere Gegenwart nehmen.
Rainhart zusammengestellt von Lang, Irma Rybnikova

9. Symbolische Führung: Wie Führungskräfte und Mitarbeiter Sinn stiften

Zusammenfassung
Von der faktischen Führung, die sich auf die Festlegung von Arbeits- und Handlungsbedingungen in Organisationen konzentriert, lässt sich die symbolische Führung unterscheiden. In ihrem Fokus steht das symbolische Handeln von Führungskräften. Dieses umfasst zahlreiche symbolische Handlungen, wie die Entwicklung von Visionen, den Einsatz von Symbolen, Rückgriffe auf Zeremonien und Rituale, aber auch ganz generell die Deutung und Umdeutung von Tatsachen, so dass diese mit einem ganz bestimmten Sinn besetzt werden. Anders als die funktionalistischen Führungstheorien, die auf universelle Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge der Führung abzielen, entspringt symbolische Führung dem interpretativen Paradigma und wendet sich den subjektiven Deutungen und Bedeutungszuweisungen im Führungsgeschehen zu, den Sinnstiftungsprozessen, die stets mannigfaltig, widerspruchsreich und dynamisch sind.
Irma Rybnikova

10. Führung als Residualfaktor und Führungssubstitute: Sind Führungskräfte überflüssig?

Zusammenfassung
Während in den bisherigen Kapiteln des Lehrbuches Führungsansätze behandelt wurden, die Führung als eine selbstverständliche Facette des organisationalen Lebens betrachten, stehen im Fokus dieses Kapitels zwei Ansätze, die die Bedeutung der Führung hinterfragen. Es ist zum einen der Ansatz der Führung als Residualfaktor nach Klaus Türk (1981) und zum anderen der Ansatz der Führungssubstitute. Zwar sind diese Theorien zu einer ähnlichen Zeit entstanden, Ende der 70er Jahre und Anfang der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts, sie entspringen jedoch sehr unterschiedlichen theoretischen Traditionen. Die Führung als Residualfaktor ist eine Anwendung der neueren Systemtheorie auf das Führungsgeschehen in Organisationen, der Ansatz der Führungssubstitute ging hingegen aus der empirischen Erkenntnis hervor, dass das Führungsverhalten in den Untersuchungen nur schwach mit dem Führungsergebnis korrespondiert, woraufhin auf die Relevanz „anderer“ Faktoren geschlussfolgert wurde.
Irma Rybnikova

11. Führungsmythen: Über die wirkmächtigen Wunschvorstellungen

Zusammenfassung
Auch wenn zahlreiche Führungsforscher lange Zeit davon ausgegangen sind, dass Führung eine objektive Gegebenheit ist, die jederzeit beobachtet und vermessen werden kann, ist sie das nicht oder nicht nur. Die in diesem Kapitel zu analysierenden Führungsansätze besagen, dass Führung häufig eine soziale Konstruktion ist, erstellt durch Führungskräfte selbst, ihre Mitarbeiter oder durch mehr oder weniger entrückte Beobachter, wie Publizisten, Journalisten, nicht zuletzt auch durch Führungsforscher. Es handelt sich um den Ansatz der Führungsmythen einerseits und das Konzept der Romantik der Führung andererseits. Beide Ansätze gehen von der sozialen Konstruiertheit jeglicher Führungsvorstellungen aus und hinterfragen damit ihre Selbstverständlichkeit, indem sie die häufig impliziten Annahmen über Führung explizit machen und diese auf ihren Plausibilitätsgehalt hin überprüfen. Im Unterschied zu den anderen Buchkapiteln handelt es sich hier um Ansätze, die nicht die Führung adressieren, sondern die Frage beantworten, wie über die Führung gedacht, geschrieben und gesprochen wird.
Irma Rybnikova

12. Ethische und destruktive Führung: Gute Führung – schlechte Führung

Zusammenfassung
Wie bereits im Kapitel zu impliziten Führungstheorien angedeutet, gibt es innerhalb von Gesellschaften, aber auch bei jedem Einzelnen, Vorstellungen, wie „gute“ oder „schlechte“ Führung aussehen soll. „Gute“ Führung wird häufig mit Kategorien der Moral und Ethik beschrieben und spielt schon frühzeitig in der historischen Führungsliteratur eine Rolle, etwa mit Blick auf die Erwartungen an „gute Herrscher“ (vgl. die entsprechenden Texte in Kapitel 8). Ähnlich ist es mit „schlechter“ Führung, die in der Führungstheorie und -forschung vor allem mit autoritär-diktatorischem Führungsverhalten verknüpft wurde, im Gegensatz zur „guten“, demokratischen Führung. Auch Machiavellis Ratschläge für den Fürsten (vgl. Machiavelli 1976, Beispiele in Kapitel 8) gelten in der Gegenwart oft als Ausdruck „schlechter“ Führung und eines (negativen) mikropolitischen Verhaltens. Dabei sieht Machiavelli seine Hinweise an den Fürsten als Tipps für „gute“ Führung: im Sinne von am Ergebnis und Erfolg orientierten Strategien.
Rainhart Lang

13. Virtuelle Führung

Zusammenfassung
Jede Epoche zeichnet sich durch besondere Formen der Führung aus. Dabei ist Führung nicht statisch, sondern unterliegt vielfältigen organisatorisch und gesellschaftlich begründeten Veränderungen. Derzeit zeigen sich diese Veränderungen als Übergänge zu neuen Formen der Führung, deren Neuigkeitswert Malone (2008: x) wie folgt beschreibt: „[…] die Art von Führung, die in diesen neuen Organisationen nötig ist, wird sich von der Führung in Organisationen des 20. Jahrhunderts unterscheiden, wie die Führung im Römischen Reich von der Führung bei Jägern und Sammlern.“ Die neuen Organisationen, die sich vor allem durch den konzentrierten Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsmittel bzw. von sozialen Medien (social media) sowie die Arbeit in geografisch und zeitlich verteilten Strukturen auszeichnen, bringen neue Anforderungen an die Führung mit sich, die hier näher betrachtet werden sollen.
Rainhart Lang, Irma Rybnikova, Peter M Wald

14. Führung und Frauen

Zusammenfassung
Das Thema „Führung und Frauen“ gehört inzwischen zum Kanon der Führungsforschung, betrachtet man die Kapitel der Führungslehrbücher (z.B. Weibler 2012, Northouse 2013, hier Kapitel von Hoyt 2013), die diesem Thema gewidmet sind. Ein genuines Führungsthema ist es eigentlich nicht. Hier finden wir weder eine neue Führungstheorie noch einen Führungsansatz. Vielmehr gehören die Diskussionen um Führung und Frauen zum Thema der Demokratie in den Wirtschaftsorganisationen, weil es sich hier vor allem um die Beteiligung von weiblichen Arbeitnehmern an den Führungspositionen handelt. Immer noch ist eine offensichtliche Geschlechtsdifferenz festzustellen: Es sind vor allem Männer, die in den Führungspositionen der Organisationen zu finden sind. Allen Emanzipationsbewegungen und -bemühungen des letzten Jahrhunderts zum Trotz bleibt der Frauenanteil in den Führungspositionen und damit ihre formelle Beteiligung an der Macht unterhalb den statistisch zu erwartenden 50 Prozent.
Irma Rybnikova

15. Globale Führung: „Leadership is going global“

Zusammenfassung
Mit dem fortschreitenden Prozess der Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft gewinnt auch die Frage nach weltweit akzeptierten, anerkannten und erfolgreichen Führungseigenschaften und -verhaltensweisen an Bedeutung. Globalisierung wird dabei etwa mit Beck (1998: 29ff.) nicht nur als Prozess der weltweiten Verbreitung von Waren und Gütern oder Dienstleistungen verstanden, sondern vor allem auch als Prozess der Diffusion von Informationen, Ideen, Konzepten und Institutionen, und der Herausbildung transnationaler Institutionen und Strukturen. Globalisierung hinsichtlich der Führung zielt vor allem auf das Handeln von Managern und Mitarbeitern in transnationalen Kontexten, wie z.B. in internationalen Firmen und Arbeitsstrukturen (z.B. Gessner et al. 1999: XV, Mendenhall 2013: 18f., Osland et al. 2012b), ab.
Rainhart Lang

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise